„Gemeinsam sind wir stark“ – Über Nutzen und Schaden von Verhandlungen in Teams

Ob Förderpakete im Rahmen der griechischen Finanzkrise, Einigungsversuche zwischen Tarifvertragsparteien oder der Verkauf einer industriellen Großanlage – wenn der Ausgang einer Verhandlung von besonderer Bedeutung für die beteiligten Parteien und der Weg zur Einigung vermeintlich schwierig ist, werden in der Regel Teams zum Verhandlungstisch geschickt. Aber lässt sich dieses Vorgehen durch Leistungsdaten rechtfertigen? Verhandeln Teams also tatsächlich besser? Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit den nützlichen und schädlichen Effekten, die auftreten, wenn Verhandlungen zwischen Teams statt zwischen Einzelpersonen stattfinden.

Sind Teams tatsächlich besser als Einzelpersonen in der Lage, komplexe Verhandlungen zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen? Oder fühlen wir uns im Team einfach nur stärker als alleine? Teamverhandlungen spielen eine wesentliche Rolle im politischen und wirtschaftlichen Tagesgeschäft. Manchmal folgt die Entsendung eines Verhandlungsteams inhaltlichen oder strukturellen Zwängen, z.B. wenn es unterschiedliche Interessensgruppen innerhalb einer Partei gibt, die an einer Verhandlung beteiligt werden sollen. Sehr häufig sind es jedoch Effektivitätsüberlegungen, die eine Organisation oder Gruppe dazu bringen, ein Team an den Verhandlungstisch zu schicken. Beispielsweise erwarteten Manager in einer Befragungsstudie (Bright & Parkin, 1998), dass Verhandlungsteams, ökonomisch wertvollere, langfristiger orientierte und strategisch bessere Verhandlungsergebnisse als Einzelpersonen erzielen. Im vorliegenden Beitrag wollen wir diese Erwartungen differenziert diskutieren. Zunächst geben wir dazu einen Überblick darüber, inwiefern und in welchem Ausmaß Teams in Verhandlungen tatsächlich einen Nutzen versprechen. Dies betrachten wir im Wesentlichen vor dem Hintergrund rein ökonomischer Verhandlungsergebnisse. Im zweiten Abschnitt diskutieren wir dann den Einfluss von Teamverhandlungen auf andere Aspekte, wie beispielsweise sozio-emotionale Verhandlungsergebnisse. Dabei wird deutlich, welche potenziellen Gefahren beim Einsatz von Teams in Verhandlungen zu berücksichtigen sind.

Finden Teams „bessere“ Verhandlungslösungen?

Bevor der Frage nachgegangen werden kann, ob Teams tatsächlich „bessere“ Verhandlungslösungen finden, ist es notwendig zu spezifizieren, was eine „gute“ Verhandlungslösung ausmacht. Dazu ist es hilfreich, zwischen zwei grundsätzlichen Typen von Verhandlungen zu unterscheiden. Bei so genannten distributiven Verhandlungen sind die Interessen der beteiligten Parteien gar nicht miteinander vereinbar und jeder Gewinn einer Partei in einer bestimmten Höhe verursacht automatisch einen gleich hohen Verlust der jeweils anderen Partei. Ein klassisches Beispiel dafür sind reine Preisverhandlungen, wie man sie in der Regel auf einem orientalischen Basar findet. Für jeden Euro, den der Verkäufer im Preis nachgibt, gewinnt der Käufer hier exakt einen Euro hinzu. Die Verhandlungsmasse, also der Unterschied zwischen der höchsten Zahlungsbereitschaft des Käufers und dem niedrigsten akzeptablen Verkaufspreis für den Verkäufer, hat eine feste, unveränderliche Größe und wird lediglich zwischen den beiden Verhandlungsparteien aufgeteilt („distribuiert“).

Auch wenn in der Wahrnehmung der meisten Menschen dieser Verhandlungstyp sehr präsent sein mag, lässt sich ein Großteil der geführten (professionellen) Verhandlungen dem Typ der integrativen Verhandlungen zuordnen. Bei diesem Verhandlungstyp steht der Umfang der Verhandlungsmasse, die es zu verteilen gibt, nicht im Voraus fest. Es geht also nicht mehr allein darum, den „Verhandlungskuchen“ zu verteilen, sondern zusätzlich kann dieser durch geschicktes Verhandeln vergrößert werden. So sind dann auch Lösungen möglich, die den Parteien bessere Ergebnisse sichern als reine Kompromisslösungen. Oft entsteht das „integrative Potenzial“ dadurch, dass den Parteien verschiedene Themen in Mehrthemenverhandlungen unterschiedlich wichtig sind. Das zugrundeliegende Prinzip wird anschaulich durch die Geschichte zweier Schwestern, die sich um eine Orange streiten (Follett, 1942). Aus der Sicht der Mutter wäre eine faire und naheliegende Lösung für die Schlichtung des Streits, die Orange in zwei gleich große Teile zu schneiden und jeder Tochter eine Hälfte zu überlassen. Ein Blick in die zugrundeliegenden Interessen beider Töchter offenbart jedoch eine objektiv überlegene Lösung (und das integrative Potenzial der Situation): Während eine Tochter einen Kuchen backen möchte und lediglich an der Schale der Orange interessiert ist, möchte die andere den Saft auspressen und trinken. Gibt die Mutter einer Tochter die gesamte Schale und der anderen den gesamten Saft, kann sie somit die Wünsche beider Töchter vollständig erfüllen. Dieses Beispiel verdeutlicht eindrücklich, wie durch die Aufteilung eines zuvor als unteilbar wahrgenommenen Verhandlungsthemas („Orange“) in zwei eigenständige Verhandlungsgegenstände („Saft“ und „Schale“) zusätzlicher potenzieller Verhandlungswert geschaffen werden kann. Diese beiden eigenständigen Verhandlungsgegenstände können nun entsprechend der Präferenzen der Verhandlungspartnerinnen so aufgeteilt werden, dass sie beiden mehr Nutzen bringen als die Kompromisslösung (eine Orangenhälfte).

Aus dieser Unterscheidung wird deutlich, dass die Einordnung einer Verhandlungslösung als (ökonomisch) „gut“ nur vor dem Hintergrund des zugrundeliegenden Verhandlungstyps erfolgen kann. Eine gutes integratives Verhandlungsergebnis zu erzielen bedeutet also, sich nicht nur einen großen Anteil der Verhandlungsmasse zu sichern, sondern lässt zudem möglichst wenig Geld (oder möglichst wenig ökonomischen Nutzen) ungenutzt auf dem Verhandlungstisch zurück. Häufig bleiben solche integrativen Verhandlungslösungen allerdings (teilweise) ungenutzt oder sogar unentdeckt. Denn zur Ausnutzung des integrativen Potenzials ist es notwendig, die genauen Interessen der jeweils anderen Partei zu verstehen.

Die aktuelle Erkenntnislage zur Effektivität von Verhandlungsteams in rein distributiven Verhandlungen ist leider begrenzt. Eine erste Studie zeigt jedoch, dass der Einsatz von Verhandlungsteams eher zu einer Erschwernis der Verhandlungen und zu einer Verlängerung der für eine Einigung benötigten Zeit zu führen scheint (Hüffmeier, Mazei, & Hertel, 2013).

Die eingangs zitierten Erwartungen der befragten Manager, dass Teamverhandlungen zu „besseren“ und strategisch günstigeren Verhandlungsergebnissen kommen, beziehen sich allerdings ohnehin eher auf integrative Verhandlungen. Um diese weithin anzutreffenden Erwartungen experimentell zu überprüfen, ließen Thompson, Peterson und Brodt (1996) Verhandlungsteams aus jeweils zwei Personen in integrativen Verhandlungssimulationen miteinander verhandeln und verglichen ihre Ergebnisse mit denen aus Verhandlungen zwischen zwei Einzelpersonen. Tatsächlich führten Verhandlungen zwischen diesen Teams in zwei Untersuchungen konsistent zu besseren (d.h., integrativeren) gemeinsamen Verhandlungsergebnissen als Verhandlungen zwischen Einzelpersonen.

Dieses grundsätzliche Befundmuster wurde von anderen Autoren erneut gezeigt, auch für Drei-Personen-Teams (Morgan & Tindale, 2002; Polzer, 1996). Während Polzer (1996) einen positiven Teameffekteffekt nur für relativ erfahrene Versuchspersonen (d.h., Versuchspersonen, die zuvor bereits an einem Verhandlungstraining teilgenommen hatten) finden konnte, bestätigten die Ergebnisse einer Untersuchung von Morgan und Tindale (2002) den zuvor gezeigten Teamvorteil in integrativen Verhandlungen ohne diese oder andere Einschränkungen.

Zusammengenommen zeigen die genannten Studien somit, dass Verhandlungen zwischen Teams, verglichen mit Verhandlungen zwischen Einzelpersonen, tatsächlich zu „besseren“, d.h. ökonomisch wertvolleren Verhandlungsergebnissen führen und somit weniger Geld ungenutzt auf dem Verhandlungstisch zurücklassen. Aber warum ist das so? Was machen Verhandlungsteams besser (oder anders) als Einzelpersonen?

Der bislang vorherrschende Erklärungsansatz für die beschriebenen Befunde geht davon aus, dass mit einer zunehmenden Anzahl an Teammitgliedern auch die Intensität der Informationsverarbeitung und die generelle Problemlösungskompetenz zunehmen. Dadurch stellen Teams bessere Fragen und verknüpfen die erhaltenen Informationsfragmente detaillierter und korrekter zu einer Vorstellung über die (meist nicht offen gelegten) Interessen der anderen Verhandlungspartei (vgl. Cohen & Thompson, 2011). Dies wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Teams Einigungsvorschläge formulieren, bei denen die Interessen aller Parteien berücksichtigt werden und entsprechend das integrative Potenzial der jeweiligen Verhandlung ausgenutzt werden kann. Indirekte empirische Unterstützung für diesen Erklärungsansatz liefert die zweite Untersuchung von Thompson und Kollegen (1996): Sie ließen sowohl Teams als auch Einzelverhandler nach der Verhandlung einschätzen, wie wichtig der gegnerischen Verhandlungspartei die einzelnen Verhandlungsgegenstände in der durchgeführten Verhandlung waren. Teams schätzten die Interessen der anderen Partei akkurater ein als Einzelverhandler.

Teams scheinen demnach die besseren Verhandler zu sein, weil sie bessere Informationsgewinner und –verarbeiter sind als Einzelpersonen. Ist der Fall somit eindeutig zugunsten von Verhandlungsteams in integrativen Verhandlungen entschieden? Teams sind einfach die besseren Problemlöse

Um dies beantworten zu können, muss zunächst eindeutig geklärt werden, ob der beobachtete Teamvorteil in integrativen Verhandlungen tatsächlich darauf zurückzuführen ist, dass die höhere Anzahl an beteiligten Personen in Teamverhandlungen die Informationsgewinnung und –verarbeitung verbessert. Denn alternativ ist auch vorstellbar, dass dieser Teameffekt lediglich darauf beruht, dass in einer größeren Gruppe mit höherer Wahrscheinlichkeit ein besonders kompetenter Verhandler anwesend ist. Ist dieser kompetente Verhandler in der Lage, ein hinreichendes Maß an Informationsgewinnung und –verarbeitung zu etablieren, so mag davon die gesamte Verhandlung profitieren (das hieße, dass es also nicht die Anzahl der anwesenden Teammitglieder sondern der eine kompetente Verhandler wäre, der für hochwertige Verhandlungsergebnisse verantwortlich ist).

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