Unterschiede als Chance: Optimierter Informationsaustausch in Verhandlungsteams durch Sensibilität gegenüber Verschiedenheit

Wenn sich zwei Teams in Verhandlungen gegenüberstehen, dann scheint die Situation zwischen den beiden Gruppen eindeutig: Diese Teams haben unterschiedliche Ziele. Entsprechend wird weiterhin angenommen, dass es innerhalb der jeweiligen Verhandlungsteams nicht viele unterschiedliche Standpunkte und Ziele geben müsste. Doch ist die Situation wirklich so eindeutig wie angenommen? Schließlich ist ein Grund, mehrere Personen an Verhandlungen zu beteiligen, dass sie vielfältige Informationen mitbringen, die für die Verhandlung wichtig sein könnten. Neue Studien aus verschiedenen Disziplinen der Psychologie legen nahe, dass (1) fehlende Sensibilität für Unterschiede innerhalb eines Teams nachteilig ist und (2) die Anregung einer Sensibilität für Unterschiede innerhalb Verhandlungsteams den Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern fördert und so zum Auffinden von Win-Win Lösungen beiträgt.

Aufmerksamkeitsfokus und Informationsaustausch in Verhandlungsteams – Ein Gedankenexperiment

Zu Beginn der Tarifverhandlungen der Metall- und Elektroindustrie im Jahre 2012 forderte die IG Metall im Namen der Arbeitnehmer erstens eine Lohnerhöhung um 6.5 %, zweitens die unbefristete Übernahme der Auszubildenden und drittens eine Besserstellung von Leiharbeitern. Die Arbeitgeberseite entschloss sich, bei der Frage der Lohnerhöhung größere Zugeständnisse zu machen, da die Mehrkosten infolge dieser Zugeständnisse die Risiken eines langen und somit teuren Arbeitskampfes um mehr Lohn aufwogen (Spiegel Online, 2012). Bei den Regelungen zu Auszubildenden und Leiharbeitern dagegen blieb die Arbeitgeberseite zu Gunsten einer flexiblen Personalplanung nahe an ihrer ursprünglichen Position, die weniger verbindliche Vorgaben für den Umgang mit diesen beiden Gruppen in den Unternehmen vorsah. Bevor das Verhandlungsteam der Arbeitgeber gemeinsam diese Strategie verfolgen konnte, musste die zentralen Informationen zu diesen Zusammenhängen innerhalb des Teams der Arbeitgeber ausgetauscht werden. Doch unter welchen Bedingungen ist es wahrscheinlich, dass in einem Verhandlungsteam der Austausch solch wichtiger Informationen stattfindet? Damit wir uns dieser Frage nähern können, stellen Sie sich bitte vor, dass Sie selbst als Vertreter der Geschäftsführung eines Unternehmens in der Metall- und Elektroindustrie an betriebsinternen Tarifverhandlungen beteiligt sind. Gemeinsam mit einer Kollegin aus dem Personalbereich sowie zwei Kollegen aus dem Controlling und der Rechtsabteilung Ihrer Firma verhandeln Sie mit den Arbeitnehmern um Aspekte wie Gehaltserhöhung, Arbeitszeit und Überstundenvergütung. Welchen Aspekt finden Sie in dieser Verhandlung für Ihr Unternehmen besonders wichtig? Und wie beurteilen wohl die anderen Mitglieder Ihres Teams die Bedeutsamkeit dieser Aspekte – ähnlich wie Sie oder aber unterschiedlich? Sollten Sie darüber nachgedacht haben, dass alle Teammitglieder demselben Unternehmen angehören und gemeinsam für das Wohlergehen ihrer Firma streiten, so ist es wahrscheinlich, dass Sie diese Frage mit „ähnlich“ beantwortet haben. Lag Ihr Aufmerksamkeitsfokus jedoch auf der Tatsache, dass alle vier Teammitglieder aus ganz unterschiedlichen Abteilungen kommen, so sollte Ihnen die Vermutung „unterschiedlich“ näher liegend erschienen sein. Ziel dieses Beitrages ist es, einen Eindruck davon zu geben, wie eine solche Sensibilität für Unterschiede und Verschiedenheit gegenüber Teammitgliedern einen effektiven Informationsaustausch in Verhandlungsteams begünstigen kann. Ein effektiver Informationsaustausch ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Informationen und Wissensbereiche verfügen, welche für die Gesamtorganisation wichtig sind. Dass solche unterschiedlichen Informationen und Standpunkte innerhalb eines Verhandlungsteams häufiger auftreten als von den Teammitgliedern selbst angenommen wird, möchten wir Ihnen im kommenden Abschnitt näher erläutern.

Auf derselben Seite und doch unterschiedliche Interessen?

Wenn zwischen Unternehmen, Abteilungen, Parteien oder auch im Arbeitgeber-Arbeitnehmerkontext Verhandlungen stattfinden, sind in der Regel nicht einzelne Individuen sondern ganze Teams an deren Vorbereitung und Durchführung beteiligt. Der Grund hierfür ist die Annahme, dass verschiedene Menschen eine Vielfalt von Informationen und Perspektiven mitbringen und so komplexe Aufgaben besser bewältigen können als einzelne Personen. Eine Voraussetzung für diesen Vorteil von Teams ist jedoch, dass die Teammitglieder diese vielfältigen Informationen und Perspektiven untereinander austauschen und integrieren, um so herauszufinden, was für die gesamte Organisation wichtig ist. Als wichtiger Einflussfaktor auf die Verarbeitung solcher vielfältigen Informationen hat sich die wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb eines Teams herausgestellt.

Teams wie das Arbeitgeberteam in unserem ersten Beispiel nehmen sich häufiger als ähnlich wahr, wenn es innerhalb des Teams viele offensichtliche Gemeinsamkeiten bei anderen Merkmalen gibt, z.B. Alter, Geschlecht, Ethnizität, und Ausbildung (Homan, Van Knippenberg, Van Kleff, & De Dreu, 2007) oder wenn sich die Teammitglieder gedanklich verstärkt mit Gemeinsamkeiten innerhalb des Teams beschäftigen (Phillips, Northcraft, & Neale, 2006). Diese wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb des eigenen Teams führt bei dessen Mitgliedern zu der Annahme, dass die anderen Teammitglieder das eigene Wissen sowie die eigenen Perspektiven und Einstellungen teilen (Phillips et al., 2006). Treten im Laufe der Zusammenarbeit dennoch Unterschiede und Diskrepanzen zwischen den vermeintlich ähnlichen Personen auf, führen sie zu negativen Reaktionen wie Enttäuschung und einer geringeren Bereitschaft für eine zukünftige Zusammenarbeit (Rink & Ellemers, 2006). Die Erwartung von gemeinsamen Zielen und Wissen innerhalb des Teams sowie die beschriebenen negativen Reaktionen bei Verletzung dieser Annahme resultieren jedoch in einer reduzierten Suche nach unterschiedlichen Informationen sowie einer weniger intensiven Verarbeitung und Integration von bedeutsamen Informationen.

Insbesondere Verhandlungsteams unterliegen im Vergleich zu anderen Formen von Arbeitsgruppen einer hohen Wahrscheinlichkeit, die Unterschiedlichkeit der Informationen und Perspektiven innerhalb ihres Teams zu unterschätzen. Eine Ursache ist der erwartete Konflikt mit dem Team der Gegenseite, wie zwischen den Arbeitgebern und Arbeitnehmern in unserem Beispiel.

Konflikte zwischen Gruppen erhöhen einerseits die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den Mitgliedern innerhalb des eigenen Teams und verstärken gleichzeitig den wahrgenommenen Unterschied zwischen der eigenen und der anderen Gruppe (Haslam, Oakes, Turner, & McGarty, 1996). Wie wir im nächsten Abschnitt sehen werden, ist diese hohe wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb eines Teams und die infolgedessen reduzierte Informationsverarbeitung insbesondere dann problematisch für dessen Verhandlungsergebnisse, wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Informationen darüber verfügen, was für die eigene Organisation in der Verhandlung wichtig ist.

Informationsaustausch als Voraussetzung für Verhandlungserfolg

Oft sind die Verhandlungsgegenstände wie z.B. das Gehalt, die Übernahme der Azubis und die Stellung der Leiharbeiter aus unserem anfänglichen Beispiel für die beiden beteiligten Verhandlungsparteien nicht gleich wichtig. Dieser Umstand eröffnet den Parteien die Möglichkeit, durch den systematischen Austausch ihrer Standpunkte das Verhandlungsergebnis zu optimieren. Hierzu ist jedoch das Wissen über die Interessen der eigenen Organisation essenziell (Raiffa, 1982): Nur wenn die Teammitglieder wissen, was wichtig für die eigene Organisation ist, können sie in der Verhandlung auf Verhandlungsgegenständen beharren (z.B. Flexibilität bei der Personalplanung), welche die Interessen ihrer Organisation am besten bedienen. Im Austausch können sie Zugeständnisse bezüglich derjenigen Verhandlungsgegenstände signalisieren (z.B. eine moderate Lohnerhöhung), die den Interessen ihrer Organisation in geringerem Ausmaß entsprechen bzw. zuwiderlaufen. Verfügen die Teammitglieder jedoch aufgrund von mangelhaftem Informationsaustausch nur über unvollständige oder fehlerhafte Informationen zu den Interessen des gesamten Teams, sind uneinheitliche Forderungen sowie Konflikte der Teammitglieder die Folge (Halevy, 2008). Während Verhandlungsteams in einer solchen Situation die Möglichkeit haben, sich aus der direkten Verhandlung zurückzuziehen und ihre unterschiedlichen Informationen in einem internen Gespräch zu integrieren, besteht diese Möglichkeit für Teammitglieder, die ihr Team allein in einer Verhandlung vertreten müssen, nicht unmittelbar. Stattdessen besteht die einzige Chance eines solchen Teamvertreters darin, in einem Teamgespräch vor der Verhandlung die Interessen seiner Partei vorab zu hinterfragen und kennen zu lernen.

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