Wie aus Geflüchteten Kolleg/innen werden!

Die Ergebnisse der Studie von Hofstede und Kolleg/innen (2010) liefern wichtige Hinweise auf kulturell unterschiedliche Arbeitsstile und Kommunikationspräferenzen und können somit helfen Missverständnissen vorzubeugen. Dennoch kann man die Ergebnisse von Hofstede auch kritisieren, da sich die Arbeitswelt stetig wandelt und es auch innerhalb von Nationalstaaten kulturell unterschiedliche Gruppen gibt. Außerdem haben die Kulturdimensionen von Hofstede mit allen Kulturstudien gemein, dass sie nur allgemeine Tendenzen beschreiben und keine sicheren Aussagen zum konkreten Arbeitsverhalten von einzelnen Personen ermöglichen. Die individuelle Persönlichkeit und die individuellen Erfahrungen haben ebenfalls einen starken Einfluss auf das Verhalten. Hinzu kommt insbesondere bei geflüchteten Menschen, dass eine Flucht aus dem eigenen Heimatland eine traumatische Erfahrung sein kann und auch deshalb in einigen Fällen mit anderen Verhaltensweisen zu rechnen ist (Ward, Bochner, & Furnham, 2001).

Kulturelle Diversität bei der Arbeit – Ergibt das Sinn?

Mithilfe der Kulturdimensionen haben wir gezeigt, dass kulturelle Unterschiede zwischen geflüchteten Mitarbeiter/innen und ihren deutschen Kolleg/innen das Zusammenarbeiten beeinflussen können. Doch wie wirken sich diese Unterschiede auf Arbeitsteams und letztlich auch auf den unternehmerischen Erfolg aus? Haben die kulturellen Unterschiede eher negative Konsequenzen oder können Unternehmen diese Unterschiede auch gezielt nutzen?

In einigen Studien wurde herausgefunden, dass Vorurteile sowie Missverständnisse und Konflikte die Arbeitsergebnisse von kulturell gemischten Teams negativ beeinflussen können (siehe zum Beispiel Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen, 2010; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987). Ein Grund hierfür ist, dass Menschen sich bevorzugt mit Menschen umgeben, die ihnen ähnlich sind. Denn Menschen die uns ähneln, bestätigen uns in unserer Weltansicht und unserem Handeln. Umgangssprachlich kann man den Effekt beschreiben mit „gleich und gleich gesellt sich gern“. Hierfür reichen nachgewiesenermaßen oft schon Äußerlichkeiten wie Haarfarbe, Kleidungsstil, Geschlecht oder Hautfarbe (Mackinnon, Jordan, & Wilson, 2011).

In größeren Teams kann dies dazu führen, dass sich eine Eigengruppe bildet, die sich von anderen Teammitgliedern abgrenzt (Carton & Cummings, 2012). Konkret kann dies bedeuten, dass wir Kolleg/innen haben, mit denen wir uns besonders gut verstehen, weil wir ähnliche Ansichten, einen ähnlichen Arbeitsstil oder auch in unserem Privatleben Gemeinsamkeiten haben. Mit diesen Kolleg/innen gehen wir gerne Mittagessen oder telefonieren einen Augenblick länger, als sachlich erforderlich wäre. Dabei tauschen wir viele Informationen aus, einige davon nur aufgrund des vorliegenden Vertrauensverhältnisses in der Eigengruppe. Diese zusätzlichen Informationen können sehr wertvoll sein für die Ergebnisse der Arbeit oder für die strategische Karriereplanung, sie verschaffen also berufliche Vorteile.

Mit den Menschen in der Fremdgruppe suchen wir weniger Kontakt und arbeiten weniger eng mit ihnen zusammen. Der neue geflüchtete Mitarbeiter hat es hier eventuell besonders schwer, Teil der Eigengruppe zu werden, da auf den ersten Blick möglicherweise besonders wenige Gemeinsamkeiten (zum Beispiel durch den anderen kulturellen Hintergrund) vonseiten der deutschen Kolleg/innen vermutet werden. Vielleicht sind in der Belegschaft sogar Vorurteile gegenüber Geflüchteten im Allgemeinen oder deren Kulturen vorhanden, die eine Aufnahme in die Eigengruppe weiter erschweren. Um negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse durch Untergruppen in Teams zu vermeiden, können Arbeitgeber/innen Gelegenheiten schaffen, dass sich Teammitglieder untereinander kennen- und zu schätzen lernen, um den Zusammenhalt und den Informationsaustausch zwischen den Mitarbeiter/innen zu verbessern. Denn regelmäßiger Kontakt kann hilfreich sein, um Vorurteile abzubauen (mehr Informationen über die Auswirkungen von Vorurteilen gibt es zum Beispiel bei Voci & Hewstone, 2003). Geflüchtete Mitarbeiter/innen können Teams bereichern.  Urheber: geralt via Pixabay (https://pixabay.com/de/meeting-treffen-gesch%C3%A4ftsleute-1219540/); CCO (https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de)Geflüchtete Mitarbeiter/innen können Teams bereichern. Urheber: geralt via Pixabay (https://pixabay.com/de/meeting-treffen-gesch%C3%A4ftsleute-1219540/); CCO (https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de) In dem Fall unseres neuen syrischen Kollegen könnte dies zum Beispiel erreicht werden durch interkulturelle Trainings für das ganze Team, regelmäßige Teamtreffen oder auch durch gemeinsame Feste, kulinarische Thementage mit wechselnder Landesküche in der Kantine. Auch ein persönliches Mentoringprogramm oder Sprachtandem kann eingesetzt werden.

Das Phänomen von Eigen- und Fremdgruppenbildung in Teams entsteht jedoch nicht nur bei Geflüchteten. Auch Mitarbeiter/innen mit gemeinsamem Migrationshintergrund, eines bestimmten Geschlechts oder eines bestimmten Bildungshintergrundes können sich innerhalb von Arbeitsteams zu Eigengruppen formieren. Es kann also für Unternehmen in vielen verschiedenen Kontexten sinnvoll sein, eine Unternehmenskultur zu fördern, die Vorurteile zwischen Mitarbeiter/innen abbaut und die einen offenen Austausch fördert.

Was zeichnet jedoch die besondere Situation von Geflüchteten im Unternehmen aus? Grundsätzlich haben Geflüchtete gemeinsam, dass sie fast immer unfreiwillig ihr Heimatland verlassen mussten. Sie haben oft Traumatisches in ihrem Heimatland oder auf der Flucht erlebt, müssen auch in Deutschland viele Unsicherheiten ertragen und ihnen unbekannte bürokratische Prozesse durchlaufen. Zusätzlich belastet viele Geflüchtete Sorgen um Familienmitglieder im Heimatland und sie sind gegebenenfalls erstmals allein auf sich gestellt im neuen Land. Fehlende Sprachkenntnisse und möglicherweise eine fehlende Anerkennung der beruflichen Qualifikation aus dem Heimatland und damit eventuell auch einhergehender Statusverlust können das Selbstbewusstsein von Geflüchteten zusätzlich verringern (Ward et al., 2001). Arbeit kann hingegen helfen, das Selbstbewusstsein der Geflüchteten aufzubauen und ihrem Leben einen neuen Sinn zu geben (Thränhardt, 2015). Unser neuer syrischer Kollege ist vermutlich sogar besonders motiviert und dankbar für die Chance, seine Fähigkeiten unter Beweis stellen zu können (Cortes, 2004).

Doch nicht nur für Geflüchtete ist die berufliche Integration ein großer Vorteil. Auch die deutsche Wirtschaft kann profitieren. Geflüchtete können insbesondere im Handwerk und in Sozialberufen dem durch demografischen Wandel hervorgerufenen Arbeitskräftemangel entgegenwirken, oft auch schon mit anfangs geringen deutschen Sprachkenntnissen. Ausbildungen bieten hier eine Chance für Betriebe, ihren Fachkräftebedarf zu decken, und geben den Geflüchteten eine Zukunftsperspektive und die Chance, eine anerkannte Qualifizierung zu erlangen. Zum Beispiel im Dienstleistungssektor können Geflüchtete helfen, durch ihre Diversität und ihre Sprachkenntnisse verschiedene, eventuell neue Kundengruppen für das Unternehmen zu gewinnen. Insbesondere in hochqualifizierten und innovativen Berufen können Geflüchtete einen wertvollen Beitrag leisten, da in Studien zu kulturell gemischten Teams gesteigerte Kreativität und dadurch mehr Innovationen nachgewiesen wurden (McLeod, Lobel, & Cox, 1996). Es kann für Unternehmen daher eine Zukunftschance und auch ein strategischer Vorteil sein, Geflüchtete als neue Mitarbeiter/innen zu gewinnen.

Fazit

Insgesamt ist der Integrationserfolg von Geflüchteten von vielen Faktoren abhängig. Der kulturelle Hintergrund der Geflüchteten spielt eine Rolle. Hier können Studien wie die von Geert Hofstede und Kolleg/innen (2010) helfen, mögliche Unterschiede zu verstehen. Aber auch die einzelnen Persönlichkeiten und das konkrete Verhalten der Geflüchteten, der Teammitglieder und der Führungskräfte in Unternehmen sind zu beachten. Auch die Unternehmenskultur, die Branche, politische und gesellschaftliche Einflüsse von außen und vieles Weitere können den Integrationsprozess von Geflüchteten beeinflussen. Eine wichtige Voraussetzung bleibt: Wenn alle Beteiligten offen aufeinander zugehen und der gemeinsamen Zusammenarbeit eine Chance geben, dann werden aus Geflüchteten schnell Kolleg/innen.

Literaturverzeichnis

Battisti, M., & Felbermayr, G. (2015). Migranten im Deutschen Arbeitsmarkt: Löhne, Arbeitslosigkeit, Erwerbsquoten. Ifo Schnelldienst, 68(20), 39-47.

Brücker, H., Hauptmann, A., & Vallizadeh, E. (2015). Flüchtlinge und andere Migranten am deutschen Arbeitsmarkt: Der Stand im September 2015 (No. 14). Nürnberg. Verfügbar unter: http://doku.iab.de/aktuell/2015/aktueller_bericht_1514.pdf [17.April 2016].

Carton, A. M., & Cummings, J. N. (2012). A theory of subgroups in work teams. Academy of Management Review, 37(3), 441-470. doi: 10.5465/amr.2009.0322

Cortes, K. E. (2004). Are refugees different from economic immigrants? Some empirical evidence on the heterogeneity of immigrant groups in the United States. The Review of Economics and Statistics 86(2), 465-480. doi: 10.1162/003465304323031058

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the Mind (3rd Edition). New York, NY: McGraw-Hill.

House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (Hrsg., 2004). Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

Mackinnon, S. P., Jordan, C. H., & Wilson, A. E. (2011). Birds of a feather sit together: Physical similarity predicts seating choice. Personality and Social Psychology Bulletin, 37(7), 879-892. doi: 10.1177/0146167211402094

McLeod, P. L., Lobel, S. A., & Cox, T. H. (1996). Ethnic diversity and creativity in small roups. Small Group Research, 27(2), 248-264. doi: 10.1177/1046496496272003

Artikelautor(en)

Newsletter

Abonnieren Sie unseren Newsletter, um über neue In-Mind Artikel, Blog Beiträge und vieles mehr informiert zu sein.

Facebook