Emotionsarbeit – was ein Lächeln kosten kann…

Am besten schafft der Arbeitgeber alle Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter seltener ihre Emotionen regulieren müssen, sondern die Darbietungsregeln möglichst authentisch erfüllen können. Er sollte deshalb sein Geschick bei der Personalauswahl beweisen und Mitarbeiter für die entsprechenden Positionen einstellen, die gerne im Kundenkontakt arbeiten, offen und extravertiert sind (Callaghan & Thompson, 2002; Diefendorff, Croyle & Gosserand, 2005). Personen mit diesen Eigenschaften stellen schnell einen angenehmen Kontakt mit dem Kunden oder Klienten her und schaffen eine Gesprächsatmosphäre, in der Emotionsarbeit gar nicht mehr nötig ist. Doch Harmonie allein löst nicht alle Probleme. Gerade in schwierigen Situationen und Konflikten (wie z. B. im Call-Center des Beschwerdemanagements) leisten Mitarbeiter häufig Surface Acting – für sie selber als auch für die Kunden ist dies zwar besser als ein Wutausbruch, aber (wie oben angeführt) mit Nachteilen im Vergleich mit einem authentischen Emotionsausdruck verbunden. Emotionale Intelligenz ist ein weiteres Persönlichkeitsmerkmal, das dazu führt, dass Personen Interaktionen geschickter und angenehmer gestalten können. Personen mit einer hohen Ausprägung an emotionaler Intelligenz leisten weniger Surface Acting (Cheung & Tang, 2009) und leiden weniger unter den Folgen, wenn sie Emotionsarbeit ausführen (Giardini & Frese, 2006).

Abgesehen von den Charakteristika des Mitarbeiters kann der Arbeitgeber aber auch den Handlungsspielraum so gestalten (meist: erweitern), dass die Serviceinteraktionen angenehmer ablaufen. Wenn Mitarbeiter Autonomie erleben, individuell auf Kunden eingehen können und sie durch tatsächliche Handlungsalternativen anstatt nur mit freundlichen Worten zufrieden stellen können, ist Emotionsarbeit oft nicht mehr erforderlich. Gerade die Selbstbestimmung in Bezug auf Darbietungsregeln hat Einfluss darauf, wie erschöpft Personen sich nach einer Serviceinteraktion fühlen (Sideman-Goldberg & Grandey, 2007).

Was können Arbeitnehmer tun, die in ihrem Alltag bestimmten Erwartungen an ihre emotionalen Reaktionen und Gesichtsausdrücke ausgesetzt sind? Wenn ein gutes Arbeitsklima herrscht und Mitarbeiter kollegiale Unterstützung erfahren, leisten sie eher Deep als Surface Acting und berichten weniger emotionale Dissonanz (Abraham, 1999; Totterdell & Holman, 2003). Wenn Personen sich gegenüber ihren Kollegen und auch Vorgesetzten so sicher fühlen, dass sie auch negative Stimmung zeigen können, wird zunächst die begrenzte Ressource der Selbstregulation nicht gebraucht und dadurch nicht verringert. Wenn Mitarbeiter darüber hinaus bei Kollegen „Dampf ablassen“ können, nachdem sie sich dem aufgebrachten Kunden gegenüber zehn Minuten lang beherrscht haben, verschaffen sie ihren empfundenen Emotionen Ausdruck und beheben somit die emotionale Dissonanz.

Falls das gute Klima unter den Kollegen nicht so einfach herzustellen ist, können Arbeitnehmer direkt bei sich selbst ansetzen: Sie können versuchen, Deep Acting statt Surface Acting-Strategien anzuwenden. Wie oben beschrieben unterscheiden sich nicht nur die Mechanismen der beiden Strategien, sondern auch die kurz- und langfristigen Folgen für Arbeitnehmer, Kunden und Arbeitgeber. In vielen Studien zeigte sich nicht nur, dass Deep Acting im Vergleich zu Surface Acting weniger mit Stress und Burnout-Symptomen assoziiert ist, sondern auch ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Deep Acting (Bono & Vey, 2005). Zu welchem Grad die Entscheidung, mit Surface oder Deep Acting auf Darbietungsregeln zu reagieren willentlich getroffen wird, ist noch unklar. Erste Studien zu Deep Acting-Trainings (Tiffert, 2006; Richard, 2006) weisen jedoch auf Trainingserfolg hin; Teilnehmer wendeten vermehrt Deep Acting-Strategien im Arbeitsalltag an.

Vom Wert unserer Emotionen

Training hin oder her – zuletzt sollte uns bewusst sein, dass es kontraproduktiv ist, wenn Menschen regelmäßig ihre Gefühle zensieren müssen. Auch wenn bestimmte Rollen (sei es auf der Arbeit oder privat) Neutralität oder eine positive Gesinnung von uns fordern – unsere Emotionen haben doch einen Sinn (Keltner & Gross, 1999)! Der oft angeführte evolutionäre Vorteil von verschiedenen Emotionen mag nicht mehr in allen Situationen hilfreich sein – unsere Angst vor Spinnen, grundlose Eifersucht in Partnerschaften oder Futterneid unter Geschwistern sind Beispiele heutzutage unangemessener Gefühle. Dennoch sorgen negative Emotionen auch dafür, dass wir für uns und unsere Bedürfnisse einstehen und unser Leben und das der Angehörigen schützen. Außerdem motivieren sie unser Handeln, um Missstände zu beseitigen. Anstatt von Mitarbeitern zu fordern, sich gewohnheitsmäßig ihrer Emotionen zu entfremden, dient uns vielleicht ein Umdenken in unserer heutigen Dienstleistungsgesellschaft – an der wir ja alle teilnehmen. Was wäre so schlimm daran, wenn eine Call-Center-Agentin uns freundlich sagt, sie wolle nicht in diesem Ton mit uns diskutieren; wenn wir über unsere Systemprobleme reden wollten, sollen wir uns bitte beruhigen? Ist es nicht vollkommen nachvollziehbar, dass die Supermarktkassiererin kurz vor 22 Uhr nur noch ein müdes Lächeln für mich übrig hat und die Geduld verliert, wenn ich minutenlang nach Kleingeld krame? Während ich die Kosten für flächendeckende Betriebs- Burnout-Interventionen überschlage, lasse ich mich dankbar von einer schmollenden Angestellten bedienen – und freue mich über mein eigenes Recht auf schlechte Laune am Arbeitsplatz.

 

Literaturverzeichnis

  • Abraham, R. (1999). The impact of emotional dissonance on organizational commitment and intention to turnover. The Journal of Psychology, 133, 441-455.