Unterschiede als Chance: Optimierter Informationsaustausch in Verhandlungsteams durch Sensibilität gegenüber Verschiedenheit

Informationsaustausch als Voraussetzung für Verhandlungserfolg

Oft sind die Verhandlungsgegenstände wie z.B. das Gehalt, die Übernahme der Azubis und die Stellung der Leiharbeiter aus unserem anfänglichen Beispiel für die beiden beteiligten Verhandlungsparteien nicht gleich wichtig. Dieser Umstand eröffnet den Parteien die Möglichkeit, durch den systematischen Austausch ihrer Standpunkte das Verhandlungsergebnis zu optimieren. Hierzu ist jedoch das Wissen über die Interessen der eigenen Organisation essenziell (Raiffa, 1982): Nur wenn die Teammitglieder wissen, was wichtig für die eigene Organisation ist, können sie in der Verhandlung auf Verhandlungsgegenständen beharren (z.B. Flexibilität bei der Personalplanung), welche die Interessen ihrer Organisation am besten bedienen. Im Austausch können sie Zugeständnisse bezüglich derjenigen Verhandlungsgegenstände signalisieren (z.B. eine moderate Lohnerhöhung), die den Interessen ihrer Organisation in geringerem Ausmaß entsprechen bzw. zuwiderlaufen. Verfügen die Teammitglieder jedoch aufgrund von mangelhaftem Informationsaustausch nur über unvollständige oder fehlerhafte Informationen zu den Interessen des gesamten Teams, sind uneinheitliche Forderungen sowie Konflikte der Teammitglieder die Folge (Halevy, 2008). Während Verhandlungsteams in einer solchen Situation die Möglichkeit haben, sich aus der direkten Verhandlung zurückzuziehen und ihre unterschiedlichen Informationen in einem internen Gespräch zu integrieren, besteht diese Möglichkeit für Teammitglieder, die ihr Team allein in einer Verhandlung vertreten müssen, nicht unmittelbar. Stattdessen besteht die einzige Chance eines solchen Teamvertreters darin, in einem Teamgespräch vor der Verhandlung die Interessen seiner Partei vorab zu hinterfragen und kennen zu lernen.

Wie im vorhergehenden Abschnitt deutlich wurde, reduziert die wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb des Teams jedoch genau diesen Informationsaustausch in einem solchen Teamgespräch (z.B. Homan et al., 2007). Wird ein solches Team dann in einer Verhandlung von einem Teammitglied vertreten, so basiert der Austausch von Zugeständnissen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht in erster Linie auf den Gesamtinteressen des Teams und somit der Organisation. Stattdessen orientiert sich das Teammitglied vor allem an seinen individuellen Informationen, da es annimmt, dass alle anderen Mitglieder seines Teams über dieselben Informationen verfügen. Da diese individuellen Informationen den gemeinsamen Teaminteressen und somit der Gesamtorganisation zuwiderlaufen können, ist die Wahrscheinlichkeit der gemeinsamen Gewinnmaximierung der Parteien in der Verhandlung gering. Denken wir noch einmal zurück an die Verhandlung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern, an der Sie als Vertreter der Geschäftsführung beteiligt sind. Nehmen wir an, dass die Kollegin aus der Personalabteilung die Verhandlung für die Arbeitgeberseite übernimmt. Unter der Annahme ähnlicher Interessen sind jedoch die Informationen von den vier Teammitgliedern nicht hinterfragt, ausgetauscht und integriert worden. Somit würde die Kollegin aus der Personalabteilung in der Verhandlung eine Einigung anstreben, die aus Perspektive der Personalabteilung gut für das Unternehmen erscheint, z.B. eine geringere Erhöhung der Löhne bei gleichzeitig mehr Zugeständnissen bei der Leiharbeitergleichstellung und Azubiübernahme. Unter Berücksichtigung der anderen Informationen entspräche diese Einigung jedoch wahrscheinlich nicht dem optimalen Ergebnis für das Unternehmen, da das Risiko von Arbeitsniederlegungen durch diese Strategie erhöht und so die Einsparungen durch niedrigere Gehälter relativiert würden. Eine Frage, die sich nun aus der Perspektive der Forschung wie auch der Praxis stellt, lautet, wie sich eine solche Problematik in Verhandlungsteams vermeiden ließe.

Unterschiede als Chance

Denken Sie noch einmal zurück an Ihre Antwort auf die Frage, ob die anderen Mitglieder Ihres Teams Ihnen darin ähnlich sind, was sie für die Verhandlung wichtig finden, oder aber sich darin von Ihnen unterscheiden. Haben Sie vor Beantwortung dieser Frage an Gemeinsamkeiten (z.B., alle sitzen im selben Boot) oder Unterschiede (z.B., alle kommen aus unterschiedlichen Abteilungen) zwischen den Teammitgliedern nachgedacht? Vorangegangene Studien haben gezeigt, dass die aktive Suche nach und die Beschäftigung mit Unterschieden bei Menschen die Erwartung reduziert, das andere Menschen das eigene Wissen, die eigenen Einstellungen und Vorhaben teilen (Todd, Hanko, Galinsky, & Mussweiler, 2011). Eine besondere Sensibilität für unterschiedliche Perspektiven führt zu einem verstärkten Austausch sowie einer verstärkten Integration von unterschiedlichen Informationen (Trötschel, Hüffmeier, Loschelder, Schwartz, & Gollwitzer, 2011). Im Kontext von Verhandlungen konnten wir zeigen, dass Verhandlungsteams, die sich verstärkt mit Unterschieden innerhalb ihres Teams beschäftigt hatten, unterschiedliche Informationen über die Interessen der Organisation innerhalb des Teams verstärkt austauschten und integrierten. Einzelne Mitglieder dieser Teams, die ihr Team allein in einer nachfolgenden Verhandlung vertraten, konnten daraufhin die Interessen der Organisation besser verfolgen. Dies war Ihnen möglich, weil sie durch systematische Zugeständnisse auf Verhandlungsgegenständen mit geringer Bedeutung für ihr Unternehmen diejenigen Verhandlungsgegenstände gewinnen konnten, die für ihr Unternehmen von hoher Bedeutung waren. (Bündgens, Ellwart, & Trötschel, 2012).

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