Unterschiede als Chance: Optimierter Informationsaustausch in Verhandlungsteams durch Sensibilität gegenüber Verschiedenheit

Für die Mitarbeit in oder Führung von Verhandlungsteams ergeben sich aus der Perspektive dieser Forschung vier wichtige Empfehlungen. Erstens ist es wichtig, die Vielfalt der Perspektiven aller Teammitglieder als einen zentralen Grund für ihre Beteiligung an der Verhandlung herauszustellen. Sobald Teams ihren Wert in der Vielfalt und Verschiedenheit der Teammitglieder sehen, ergibt sich auf Grundlage dieser wahrgenommenen Vielfalt Sobald Teams ihren Wert in der Vielfalt und Verschiedenheit der Teammitglieder sehen, ergibt eine gesteigerte Identifikation mit dem Team. Bild: rawpixel via pixabay (https://pixabay.com/de/photos/team-team-building-erfolg-computer-3373638/, CC: https://pixabay.com/de/service/license/)Sobald Teams ihren Wert in der Vielfalt und Verschiedenheit der Teammitglieder sehen, ergibt eine gesteigerte Identifikation mit dem Team. Bild: rawpixel via pixabay (https://pixabay.com/de/photos/team-team-building-erfolg-computer-3373638/, CC: https://pixabay.com/de/service/license/)eine gesteigerte Identifikation mit dem Team (Ellwart, Bündgens, & Rack, in press). Diese diversitätsbasierte Identifikation (Rink & Ellemers, 2007) umgeht die Problematik überzogener Ähnlichkeitswahrnehmungen innerhalb der Teams, die sich aus dem Antagonismus zwischen den beiden Verhandlungsparteien ergeben können. Durch die Förderung diversitätsbasierter Identifikation wird eine Sensitivität für mögliche aufgabenrelevante Unterschiede innerhalb der Teams aktiviert, so dass die Organisation von der Integration des vielfältigen Wissens innerhalb der Teams profitieren kann. Zusätzlich sollten die Teammitglieder zu der aktiven Suche nach unterschiedlichen Perspektiven und Informationen angeregt werden. Zweitens ist neben der aktiven Suche nach aufgabenrelevanten Unterschieden der angemessene Umgang mit diesen entscheidend. Teams müssen in der Entwicklung von Entscheidungsfindungsprozessen unterstützt werden, die den Umgang mit unterschiedlichen Informationen, Perspektiven und Wissen regeln. Nicht immer ist es möglich oder sinnvoll, alle bestehenden Unterschiede in den Perspektiven und Sichtweisen der Teammitglieder in eine gemeinsame Position zu integrieren. Welche Perspektiven einbezogen werden sollen, muss das Team mit Blick auf die Ziele der Gesamtorganisation entscheiden. Drittens sollte die Klärung der Perspektiven und Informationen der Teammitglieder vor der eigentlichen Verhandlung erfolgen, um Konflikte innerhalb des Teams während der Verhandlung zu vermeiden oder Teamvertreter mit den notwendigen Informationen über die Interessen der gesamten Organisation zu versorgen (Brett, Friedman, & Behfar, 2009). Gleichzeitig können sich Verhandlungsteams auch während der Verhandlung die Option offenhalten, sich zurückzuziehen und zu besprechen, sollten zuvor unbemerkte Unterschiede in Wissen und Interessen der Teammitglieder zu Tage treten. Viertens ist das Vorliegen unterschiedlicher Interessen und Perspektiven natürlich nicht nur innerhalb von Teams, sondern auch zwischen Teams möglich. Teams gehen in der Regel davon aus, dass das gegnerische Team in der Verhandlung identische Interessen verfolgt, die der Erfüllung der eigenen Interessen diametral gegenüberstehen. Der Schlüssel zu einer Einigung, mit der beide Parteien zufrieden sind, liegt jedoch in dem Aufspüren von unterschiedlichen Interessen der beiden Teams, die sich miteinander in Einklang bringen lassen (Pruitt & Carnevale, 1993). Eine Aktivierung von Unterschieden zwischen den Verhandlungsteams kann daher sinnvoll sein, sollte sich jedoch speziell auf die Vereinbarkeit von unterschiedlichen Interessen beider Teams beziehen und mit der Erzeugung einer gemeinsamen Identität der beiden Teams (z.B. als Bestandteile eines gemeinsamen Problemlöseprozesses) einhergehen (Loschelder, Trötschel, Swaab, Gaertner, & Höhne, 2013).

Zusammenfassung und Fazit

Mitglieder von Verhandlungsteams, die gegen ein anderes Team über den Austausch oder die Verteilung von Gütern verhandeln, unterliegen meist der Annahme, dass ihr Team eine Einheit darstellt und für gemeinsame Interessen kämpft. Für den Austausch wichtiger Informationen zwischen Teammitgliedern ist eine Sensitivität für mögliche Unterschiede jedoch sehr wichtig, da sie Teammitglieder zu einem erhöhten Informationsaustausch und einer erhöhten Integration dieser Information veranlasst. Sowohl Teammitglieder als auch Führungskräfte können mit gezielter Reflektion und Briefings vor der Verhandlung sowie durch Auszeiten während der Verhandlung die aktive Suche und Integration unterschiedlicher Informationen unterstützen und für eine identitätsstiftende positive Einstellung gegenüber der Vielfalt der Teammitglieder sorgen.

Literaturverzeichnis

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