Verhandeln: Der Einfluss von Gefühlen

Ärger „zersetzt“ Brücken

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Kennen Sie den Film Die 12 Geschworenen (1957)? In diesem verhandeln zwölf Geschworene miteinander um die (Un-) Schuld in einer Mordanklage. Auch wenn der Film einige Jahre auf dem Buckel hat, zeigt er auf meisterliche Weise (filmisch wie schauspielerisch) Aspekte der Gruppendynamik und Konfliktbehandlung. Der Geschworene #3 tritt rechthaberisch und offensive auf und scheut sich nicht davor, Andersdenkende einzuschüchtern. Er ist der letzte Geschworene, der seine Meinung zu unschuldig ändert. Sein Verhalten zeigt exemplarisch wesentliche Eigenschaften des Verhaltens, zu welchem ärgerliche VerhandlerInnen eher neigen. Denn wenn Sie Ärger in Verhandlungen empfinden, neigen Sie wahrscheinlich eher zu einem hartnäckigen Verhalten und weisen eher Angebote der Gegenseite ab (Overbeck et al., 2010; Pillutla & Murnighan, 1996). Darüber hinaus wurde beobachtet, dass ärgerliche VerhandlerInnen höhere persönliche Gewinne erzielen (Sharma et al., 2020). Allerdings hat diese Medaille auch eine Kehrseite.

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Nehmen Sie den Ärger der anderen Person wahr, besteht die Gefahr, dass der Schaden an der gemeinsamen Beziehungsebene größer ist als der mögliche Gewinn für die Gegenseite. Das gilt besonders für langfristige Beziehungen (Sharma et al., 2020). Jedoch können auch kurzfristige Geschäfte durch Reaktionen auf Ärger negativ beeinträchtigt werden. Denn der Ärger Ihres/Ihrer Verhandlungspartners/-partnerin kann Sie zu Vergeltungs- und Täuschungsverhalten bewegen (van Dijk et al., 2008; Wang et al., 2012).

‚Gutgelaunt in die Verhandlung gehen, wird das Werk mit Gold versehen!‘

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Dieses Motto, das wie ein Sprichwort klingt, lässt sich tatsächlich auf viele Verhandlungen, besonders kooperative, anwenden. Verschiedene Forschungsergebnisse zeigen in diese Richtung. So fördern positive Gefühle in Verhandlungen kooperatives und konstruktives Verhalten und das Bestreben nach gemeinsamem Gewinn (Carnevale & Isen, 1986; Forgas, 1998). Darüber hinaus wurde beobachtet, dass positive Gefühle dazu führen, dass UntersuchungsteilnehmerInnen höheres Vertrauen in ihre Verhandlungsfertigkeiten hatten und bessere Ergebnisse erreichten (Forgas, 1998). Wie bereits weiter oben erwähnt ist es bei kooperativen Verhandlungen nützlich, kreative Lösungen zu Bild 2: Positive Gefühle können kooperatives Verhalten in Verhandlungen fördern.Bild 2: Positive Gefühle können kooperatives Verhalten in Verhandlungen fördern. finden, um zufriedenstellende gemeinsame Einigungen zu erzielen. Hier können positive Gefühle ebenso hilfreich sein, da sie kreatives Problemlöseverhalten fördern (Isen et al., 1987). Und können gezeigte, positive Gefühle meines Gegenübers auch mein Verhalten beeinflussen?

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Ja, gezeigte positive Gefühle Ihres Gegenübers können Ihr Verhalten beeinflussen. Sie können bewirken, dass Sie Freude und Zufriedenheit empfinden. Der/die VerhandlungspartnerIn wird von Ihnen auch als vertrauenswürdiger wahrgenommen als VerhandlungspartnerInnen, die negative Gefühle zeigen. Zusätzlich sind Sie bei VerhandlungspartnerInnen, die positive Gefühle zeigen, eher bereit, mit diesen wieder zu verhandeln und Geschäftsbeziehungen weiter auszubauen (Sharma et al., 2020).

Beachten Sie jedoch: Gezeigte positive Gefühle können sich auch kontraproduktiv auswirken. Sie können einerseits als Schwäche ausgelegt werden, andererseits als Zeichen dafür, dass noch Verhandlungsspielraum vorhanden ist (van Kleef, 2008).

Der Umgang mit Gefühlen

Nachdem wir die möglichen Auswirkungen von Gefühlen in Verhandlungen betrachteten, drängt sich bei Ihnen wahrscheinlich die Frage auf: „Das ist ja alles sehr gut zu wissen und sicher spannend zu beobachten – aber wie kann ich mit diesen Gefühlen in Verhandlungen umgehen?“ Dazu möchte ich Ihnen hier im letzten Abschnitt zwei Konzepte vorstellen: (1) die Selbstregulation und (2) den Ansatz Gefühle als Ausdruck verletzter Grundbedürfnisse zu betrachten.

Selbstregulation

Haben Sie sich schon einmal vorgenommen, mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder eine andere derartige Herausforderung zu bewältigen? Wie sind Sie es angegangen? Wahrscheinlich haben Sie sich ein Ziel gesetzt, wie etwa „Ich möchte häufiger Sport treiben“. Und wahrscheinlich haben Sie dann auch Ihr Verhalten angepasst, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Dieser Prozess wird in der Psychologie Selbstregulation genannt. In Analogie zu diesem alltäglichen Beispiel kann auch in Verhandlungssituationen der Prozess der Selbstregulation hilfreich sein, nämlich zum Beispiel im Umgang mit den eigenen Gefühlen, dem Umgang mit den gezeigten Gefühlen der anderen Person und dem kontrollierten Ausdruck eigener negativer Gefühle (Jäger et al., 2015).

Wenn-Dann-Pläne als Werkzeug bieten vorbereitete Handlungsabläufe an. In Bezug auf meine Gefühle und mein Verhalten könnte das z. B. bedeuten: „Wenn ich mitbekomme, dass ich in Verhandlungen ärgerlich werde, dann atme ich tief durch und zähle bis zehn bevor ich antworte.“ In Bezug auf die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten könnte das bedeuten „Wenn meinE VerhandlungspartnerIn ärgerlich auftritt, dann mache ich mir bewusst, dass eine Übereinkunft in Verhandlungen auf gegenseitigem Einverständnis beruht und ab wann sich ein Deal für mich nicht mehr lohnt.“

Die Verwendung solcher Wenn-Dann-Pläne erleichtert die Reaktionen in kritischen Situationen, da das vorher festgelegte Verhalten leichter abgerufen werden kann (wenn Situation → dann Verhalten). Forschungsergebnisse der vergangenen Jahre konnten eine hohe Wirksamkeit der Selbstregulation nachweisen (Jäger et al., 2015).

Gefühle als Ausdruck verletzter Bedürfnisse

Stellen Sie sich vor, Sie sind in einer Verhandlung und die andere Person sagt etwas, das Sie völlig auf die Palme bringt. Wie reagieren Sie? Roger Fisher1 und Daniel Shapiro stellen in ihrem Buch Beyond Reason (2005) den Ansatz vor, im Zusammenhang mit Gefühlen in Verhandlungen den Fokus nicht auf das Gefühl selbst, sondern auf folgende Grundbedürfnisse zu lenken: Wertschätzung, Zugehörigkeit, Autonomie, Status und Rolle. Bei angemessener Erfüllung dieser Bedürfnisse werden positive Gefühle bei Ihnen und dem/der VerhandlungspartnerIn gefördert. Dabei wirkt die Beachtung der Bedürfnisse auf zwei Weisen.

Zum einen wirkt diese Vorgehensweise als Lupe, um die Situation besser zu verstehen. Nehmen wir das gerade erwähnte Beispiel. Anstatt dem Gefühl nachzugehen, können Sie sich fragen, welches Ihrer Grundbedürfnisse durch das Verhalten der anderen Person verletzt wurde. Fühlen Sie sich in Ihrem Status herausgefordert oder Ihrer Autonomie beschränkt? Oder Sie erkennen, dass das Handeln der anderen Person dadurch begründet ist, dass sie sich in ihrer Rolle unsicher ist – damit können Sie nun auf diese Situation reagieren.

Zum anderen kann die Bearbeitung der Grundbedürfnisse als Hebel dienen. Das soll heißen, dass Sie mit der Beachtung von Bedürfnissen bei sich und der anderen Person positive Gefühle fördern können bzw. die Gefühlslage in eine positive Richtung lenken können. Wenn Sie sich z. B. in Ihrem Status verunsichert fühlen, können Sie möglicherweise durch Einbringen von ExpertInnenwissen diese Situation für sich umkehren. Durch die Beachtung der Grundbedürfnisse kann letztendlich dem Aufkommen negativer Gefühle (deren Ursprung in unerfüllten Bedürfnissen liegt) im Vorhinein entgegengewirkt werden (Fisher & Shapiro, 2005).

Abschließend lässt sich festhalten, dass Gefühle in Verhandlungen eine einflussreiche Rolle spielen. Es ist hilfreich, ihre Wirkung zu kennen (siehe auch die schematische Zusammenfassung in Abbildung 3) und nützlich, Werkzeuge zu besitzen, um mit den Gefühlen aller Beteiligten umgehen zu können. Somit können Gefühle in Verhandlungen nicht nur als Herausforderung, sondern als Bereicherung angesehen werden.

Bild 3: Schematische Darstellung der beschriebenen Wirkungen von Gefühlen auf das Verhandlungsverhalten.Bild 3: Schematische Darstellung der beschriebenen Wirkungen von Gefühlen auf das Verhandlungsverhalten.

1 Mitautor des Klassikers der Verhandlungsliteratur Getting to Yes (Titel der deutschen Übersetzung: Das Harvardkonzept) und Mitbegründer des Program of Negotiation an der Harvard Law School.

Literaturverzeichnis

Brooks, A. W., & Schweitzer, M. E. (2011). Can Nervous Nelly negotiate? How anxiety causes negotiators to make low first offers, exit early, and earn less profit. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(1), 43–54. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.01.008

Carnevale, P. J. D., & Isen, A. M. (1986). The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 37(1), 1–13. https://doi.org/10.1016/0749-5978(86)90041-5

Fisher, R., & Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. Penguin.

Forgas, J. P. (1998). On feeling good and getting your way: Mood effects on negotiator cognition and bargaining strategies. Journal of Personality and Social Psychology, 74(3), 565–577. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.3.565

Isen, A. M., Daubman, K. A., & Nowicki, G. P. (1987). Positive affect facilitates creative problem solving. Journal of Personality and Social Psychology, 52(6), 1122–1131. https://doi.org/10.1037/0022-3514.52.6.1122

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