Wenn der Hotline-Mitarbeiter plötzlich zurückmotzt: Warum wir am Arbeitsplatz authentischer sein sollten

Auch mit dem Konzept der Emotionsarbeit von Hochschild (1983) kann man die negativen gesundheitlichen Folgen von unauthentischem Verhalten erklären. Hochschild beschreibt, dass das Zeigen bestimmter Emotionen, zum Beispiel im Bild 3: Wir haben in unserem Leben verschiedene Rollen, die manchmal nicht zusammen zu passen scheinen.Bild 3: Wir haben in unserem Leben verschiedene Rollen, die manchmal nicht zusammen zu passen scheinen.Dienstleistungsbereich, psychische Ressourcen kostet. Ein zu hoher Ressourcenverbrauch kann langfristig zu Burnout und Depressionen führen (Hülsheger & Schewe, 2011). Besonders hoch ist der Ressourcenverbrauch laut dieser Theorie dann, wenn wir das sogenannte Surface Acting ausüben, also Emotionen wie ein Lächeln oder Freude zeigen, ohne sie tatsächlich zu empfinden. Üben wir hingegen Deep Acting aus, also verändern wir unsere Emotionen und Einstellungen und zeigen dann die echten Emotionen, führt das zu weniger emotionaler Erschöpfung (Hülsheger & Schewe, 2011). Unauthentisches Verhalten wie das Unterdrücken von Emotionen oder das Zeigen von Emotionen, die wir gar nicht empfinden, kostet demnach Ressourcen. Dies kann eine verringerte psychische Gesundheit zur Folge haben.

Wie kann man authentischer werden?

Wenn authentisches Verhalten für viele nun als erstrebenswert gilt und dieses mit psychischer Gesundheit zusammenhängt, wie können wir es dann schaffen, uns auch am Arbeitsplatz authentischer zu verhalten? Auf der Basis der Definition von Authentizität und weiteren Studien sollen hier mögliche Ansatzpunkte vorgestellt werden.

Sich selbst kennen: Laut Kernis und Goldman (2006) ist die Basis von Authentizität die Kenntnis des eigenen Selbst. Sich selbst zu reflektieren ist damit der erste Schritt zu mehr Authentizität. Was zeichnet mich aus, was sind meine Stärken und Schwächen? Was ist mir wirklich wichtig? Welche Bedürfnisse und Ziele habe ich? Der Hotline-Mitarbeiter könnte sich zum Beispiel fragen, was ihn dazu motiviert, diese Tätigkeit auszuüben und wo seine persönlichen Stärken dabei liegen. Er könnte sich auch fragen, was ihm im Umgang mit KundInnen wichtig ist. So kann er Grenzen definieren, inwiefern er Verständnis für aufgebrachte KundInnen hat und wann ein solches Verhalten für ihn nicht mehr akzeptabel ist, so dass er dies dem Kunden bzw. der Kundin gegenüber kommuniziert bzw. das Gespräch abhängig von den Unternehmensregeln abbricht. Unsere Selbstkenntnis können wir auch erhöhen, indem wir uns neuen Aufgaben und Herausforderungen stellen, uns in neue Kontexte begeben und neue Rollen ausprobieren. Jeder Mensch hat viele Facetten – das widerspricht nicht dem Gedanken von Authentizität, sondern ermutigt im Gegenteil dazu, seine vielen ‚wahren Gesichter‘ kennen zu lernen.

Es ist, was es ist: Der zweite Aspekt von Authentizität bezieht sich auf die möglichst unverzerrte Verarbeitung von selbstbezogenen Informationen (Kernis & Goldman, 2006). Das bedeutet zum Beispiel, offen für Feedback von KollegInnen zu sein oder diese selbst aktiv einzuholen. Dabei sollten wir aufgeschlossen gegenüber neuen Informationen über uns selbst sein, um uns besser kennen zu lernen, anstatt diese Informationen nur zur Bestätigung unseres Selbstbildes zu nutzen. Ein wichtiger Schritt dabei ist es, unsere Gedanken, Emotionen, Einstellungen und Wünsche zu akzeptieren. Der Hotline-Mitarbeiter muss sich möglicherweise eingestehen, dass ihn ein bestimmter Kunde nervt oder ein bestimmtes Verhalten wütend macht. Das soll kein Freifahrtschein dafür sein, KundInnen schlecht zu behandeln. Es soll vielmehr der Startpunkt für eine Reflexion darüber sein, was am Verhalten dieses Kunden genau Ärger oder Wut auslöst. Auf dieser Basis kann er an sich arbeiten und auf diesen Kunden, aber auch im Umgang mit anderen generell besser auf deren Verhalten reagieren.

Erwartungserwartungen: Wie wir eine Rolle ausfüllen ist manchmal stark von Erwartungserwartungen geprägt, also davon, was wir erwarten, was andere von uns erwarten könnten. So gibt es zum Beispiel eine bestimmte Erwartung, wie eine Führungskraft zu sein hat. Übernehmen wir eine Führungsrolle, können wir dann die Erwartung an uns haben, diesem Bild zu entsprechen, statt die gleichen Rollen und Aufgaben mit etwas mehr von uns selbst auszufüllen. Manchmal braucht es etwas Mut, sich von vorgefertigten Rollenerwartungen zu lösen und es selbst anders zu machen.

‚Wie‘ statt ‚Was‘: Authentisch zu sein ist manchmal nicht so sehr eine Frage des ‚was‘, sondern vielmehr des ‚wie‘. Authentizität sollte nicht mit mangelnder Wertschätzung verwechselt werden. Wenn ich einer Kollegin gegenüber ohne Wertschätzung harte Kritik äußere, sollte es mich nicht wundern, wenn eine ebenso harte Gegenreaktion erfolgt. Meine authentischen Botschaften werden am besten Gehör finden, wenn ich Respekt zeige, Botschaften aus der Ich-Perspektive formuliere, Bedenken und Gegenargumente gut erkläre und den anderen sein lasse, wer er oder sie ist.

Echte Beziehungen: Wie entwickeln sich echte, authentische Beziehungen? Laut Social Penetration Theory (Altman & Taylor, 1973) passiert das über eine Art Tauschgeschäft: Teilen wir persönliche Informationen über uns mit und erwidert dies eine andere Person mit persönlichen Informationen über sich, entwickelt sich diese Beziehung ein Stück tiefer. Setzt sich dieser Prozess fort und tauschen wir immer persönlichere Informationen, Erfahrungen und Gedanken aus, entstehen immer tiefere Beziehungen. Hier kommt die Authentizität ins Spiel: Teilt diese andere Person nichts über sich mit und drückt damit in dieser Beziehung ihr authentisches Selbst nicht aus, entwickelt sich diese Beziehung nicht in die Tiefe. Wünscht sich unser Hotline-Mitarbeiter authentischere Beziehungen zu seinen KollegInnen, kann er den ersten Schritt gehen und Dinge teilen, die ihn beschäftigen oder aus seinem Privatleben erzählen. Gehen seine KollegInnen darauf ein und werden die Themen immer ein Stück persönlicher, entwickeln sich authentische Beziehungen. Gerade im Arbeitskontext gehen wir damit ein Risiko ein und machen uns unter Umständen ein Stück verletzlich oder angreifbar. Gleichzeitig eröffnet es aber KollegInnen die Möglichkeit für gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit und fördert ein Zusammengehörigkeitsgefühl.

Die richtige Umgebung: Auch die Personen, mit denen wir zusammenarbeiten, haben einen Einfluss. Sie können beeinflussen, wie authentisch wir uns selbst verhalten. In Bezug zum Teamklima ist zum Beispiel ein Klima der psychologischen Sicherheit (Edmondson, 1999) förderlich, in dem Teammitglieder so akzeptiert werden, wie sie sind. Hat der Hotline-Mitarbeiter etwa einen sehr außergewöhnlichen Kleidungsstil, müsste er in einem psychologisch sicheren Team nicht fürchten, dass hinter seinem Rücken über ihn geredet wird. Auch eine Fehlerkultur, in der man keine Angst davor haben muss, einen Fehler zu machen oder zuzugeben, fördert einen positiven Umgang mit den eigenen Schwächen. Emmerich et al. (2020) fanden in ihrer Studie einen Zusammenhang zwischen dem authentischen Verhalten von KollegInnen mit der eigenen psychischen Gesundheit, d. h. in einer Umgebung, in der sich die KollegInnen authentisch verhalten. ist auch die eigene psychische Gesundheit höher. Eine positive Fehlerkultur steht zudem im Zusammenhang mit einer höheren Leistung (van Dyck et al., 2005). Auch die Arbeitsbedingungen können authentisches Verhalten beeinflussen. Dazu gehört, wie viel Freiraum ein/e ArbeitgeberIn zulässt. Erhält der Hotline-Mitarbeiter genaue Anweisungen dazu, wie er ein Gespräch führen soll? Gibt es enge explizite oder implizite Regeln, wie die Arbeit genau auszuführen ist? Ein hohes Maß an Freiräumen ist dabei förderlich für die psychische Gesundheit (Rosen, 2016).

Vollständige Authentizität ist nicht immer möglich: Im Arbeitsalltag kann es auch Situationen geben, in denen es einfach nicht möglich ist, dass wir unsere Gedanken und Emotionen offen ausdrücken. Als RichterIin, KrankenpflegerIn oder AnimateurIn ist es Teil der Arbeitsaufgabe, bestimmte Emotionen (nicht) zu zeigen. Hier ist es dann wichtig, Orte zu finden, in denen wir uns offen ausdrücken können. So konnte eine Studie von Grandey und KollegInnen (2011) zeigen, dass KrankenpflegerInnen nicht an Burnout durch intensive Emotionsarbeit mit PatientInnen und Angehörigen litten, wenn in ihrem Team ein Teamklima herrschte, in dem Emotionen offen gezeigt werden konnten. Unsere Umgebung können wir uns nicht immer aussuchen, aber oft können wir sie ein Stück mitgestalten. Und wenn der nächste Arbeitsplatzwechsel ansteht, können wir ein Auge darauf haben, wie selbstbestimmt wir uns bei unserer neuen Arbeitsstelle verhalten können.

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