Ausgabe 1 2019 / Gender Teil 1

Der Frauen Leid, der Männer Freud: Geschlechtsstereotype im Führungskontext

• von Mona Salwender & Christiane Schöl

Wenn wir an eine typische Führungskraft denken, fallen uns meist stereotyp männliche Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit und Dominanz ein. Zeigen Frauen in Führungspositionen solch typisch männliche Eigenschaften, erfüllen sie die Erwartungen an eine Führungskraft, verletzen jedoch zugleich gesellschaftliche Erwartungen, wie sich eine Frau typischerweise verhalten sollte. In der Folge werden ihnen stereotyp weibliche Eigenschaften wie Wärme und Fürsorge abgesprochen, und sie werden als weniger sympathisch wahrgenommen (Backlash-Effekt). Dieser Artikel gibt einen Überblick über Hindernisse, mit denen weibliche Führungskräfte konfrontiert sind, und diskutiert mögliche Strategien, diesen zu begegnen.

Frauen sind in Führungspositionen im Vergleich zu Männern nach wie vor unterrepräsentiert. Während Frauen im Jahr 2016 ungefähr einen Anteil von 44% aller Beschäftigten in Deutschland ausmachten, waren zugleich nur 26% der höheren Führungspositionen von Frauen besetzt (Kohaut & Möller, 2017). Eine häufige Erklärung für den Geschlechtsunterschied in Führungspositionen sind Hindernisse, die Frauen auf ihrem Weg an die Spitze überwinden müssen. Dabei stellen hartnäckige Geschlechtsstereotype eine der größten Hürden dar. Geschlechtsstereotype beinhalten zum einen vereinfachte Vorstellungen darüber, wie Frauen und Männer im Allgemeinen sind. Zum anderen beschreiben Geschlechtsstereotype Erwartungen darüber, wie Frauen und Männer sein sollten und wie sie nicht sein sollten. Dabei können zwei zentrale Dimensionen der Personenbewertung unterschieden werden:  Wärme und Fürsorge auf der einen Seite, Kompetenz und Dominanz auf der anderen Seite (Cuddy, Fiske & Glick, 2008). So werden Frauen eher Eigenschaften wie Sensibilität und Hilfsbereitschaft zugeschrieben, während Männer mit Eigenschaften wie analytischem Denken und Durchsetzungsstärke in Verbindung gebracht werden. Dies hat für Frauen im Führungskontext weitreichende Folgen (Heilman, 2001; Schein, 2001).

Bild 2: Geschlechtsstereotype: Erwartungen wie Frauen und Männer (nicht) sein sollten

Im Folgenden werden die Auswirkungen von Geschlechtsstereotypen im Führungskontext betrachtet. Dabei geht es zum einen darum, inwiefern Geschlechtsstereotype die Chancen von Frauen verringern können, in eine Führungsposition zu gelangen. Zum anderen darum, welche negativen Folgen Geschlechtsstereotype für die Beurteilung von Frauen haben können, wenn sie eine Führungsposition innehaben. Abschließend werden mögliche Strategien zum Umgang mit diesen Formen der Benachteiligung aufgeführt, Vorteile für Männer im Führungskontext dargestellt und ein möglicher gesellschaftlicher Wandel des Führungsbildes diskutiert.

Geschlechtsstereotype im Führungskontext

Fragt man Personen in Deutschland, aber auch beispielsweise in den USA, Großbritannien, China oder Japan, welche Eigenschaften sie mit einer erfolgreichen Führungskraft verbinden, sind dies eher stereotyp männliche (bspw. durchsetzungsfähig) als stereotyp weibliche Eigenschaften (bspw. mitfühlend). Dieses Phänomen wird auch als „Think-Manager-Think-Male“ Effekt bezeichnet. Fragt man Personen hingegen, welche Eigenschaften sie mit einer oder einem typischen Mitarbeitenden verbinden, werden eher Eigenschaften genannt, die der Vorstellung einer typischen Frau entsprechen. Dieses Phänomen wird als „Think-Follower-Think-Female“ Effekt bezeichnet. Zusammengenommen tragen das „Think-Manager-Think-Male“ Phänomen und das „Think-Follower-Think-Female“ Phänomen dazu bei, dass Männer gute Chancen haben, in Führungspositionen aufzusteigen. Für Frauen hingegen können diese beiden Phänomene dazu führen, dass ihnen die Eignung für eine Führungsposition abgesprochen wird. Zum einen weil ihnen dem Stereotyp nach wichtige Führungseigenschaften fehlen, da Führung eher mit typisch männlichen weniger jedoch mit typisch weiblichen Eigenschaften assoziiert wird (Heilman, 2001; Koenig, Eagly, Mitchell & Ristikari, 2011; Schein, 2001). Zum anderen weil sie aufgrund vorherrschender Geschlechtsstereotypen als besonders geeignet für Mitarbeiterpositionen angesehen werden (Braun, Stegmann, Hernandez Bark, Junker & van Dick, 2017).

Schaffen es Frauen in die Führungsetage, obwohl ihnen die Eignung für eine Führungsposition weniger zugeschrieben wird, werden sie erneut mit Geschlechtsstereotypen konfrontiert. Während männliche Führungskräfte keine Konsequenzen befürchten müssen, wenn sie dominantes Führungsverhalten zeigen, kann dies für weibliche Führungskräfte durchaus negative Folgen haben. Denn zeigen Frauen in Führungspositionen eher männliche Verhaltensweisen (treten sie beispielsweise bestimmend auf), werden sie zwar als kompetent eingeschätzt, zugleich aber auch als unsympathisch wahrgenommen. Dieses Phänomen wird als „Backlash“-Effekt bezeichnet.

Backlash für Frauen in Führungspositionen

Ganz allgemein ist ein Backlash-Effekt eine wirtschaftlich oder sozial negative Auswirkung, die durch die Verletzung von stereotypen Erwartungen entsteht. Im Führungskontext konkret zeigt sich, dass sowohl Frauen als auch Männer dazu neigen, Frauen für dominantes Führungsverhalten zu „bestrafen“ – eine weibliche Führungskraft wird beispielsweise weniger gemocht oder für selbstsüchtig gehalten. Dies stellt für Frauen in Führungspositionen ein echtes Dilemma dar: Entweder sie verhalten sich typisch weiblich, und damit untypisch für eine Führungskraft, dann werden sie gemocht aber nicht respektiert. Oder sie verhalten sich wie eine typische Führungskraft, dann werden sie als solche respektiert, aber nicht gemocht. Letzteres entsteht dadurch, dass das Zeigen eher männlichen Führungsverhaltens zugleich die Vorstellung einer typischen Frau verletzt (Rudman & Phelan, 2008).

Der Backlash-Effekt stellt insofern ein Problem dar, als dass die Sympathie am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle spielt. Zum einen müssen Mitarbeitende als fähig und sympathisch wahrgenommen werden, um überhaupt in Führungspositionen befördert zu werden – Kompetenz allein reicht nicht aus. Zum anderen finden sich Frauen, wenn sie es in Führungspositionen geschafft haben, aufgrund des Backlash-Effekts häufig in einem Arbeitsumfeld wieder, in dem sie Ablehnung und Feindseligkeit erfahren. Das ist nicht nur unangenehm, sondern kann konkrete wirtschaftliche Folgen wie ein geringeres Gehalt und geringere Chancen auf eine weitere Beförderung haben (Rudman & Phelan, 2008; Williams & Tiedens, 2016).

Nach der allgemeinen Definition des Backlash-Effekts als negative Auswirkung durch verletzte Erwartungen sollten potenziell auch Männer davon betroffen sein. So werden Männer tatsächlich als weniger sympathisch wahrgenommen, wenn sie sich beispielsweise bescheiden geben, da Bescheidenheit eher weiblich konnotiert ist (Moss-Racusin, Phelan & Rudman, 2010).

Können Frauen den Backlash-Effekt im Führungskontext vermeiden?

In der Literatur gibt es mehrere Ansätze dazu, wann der Backlash-Effekt geringer ausfallen sollte. So scheint es vor allem gezeigte Dominanz zu sein, die dazu führt, dass Frauen in Führungspositionen weniger Sympathie entgegengebracht wird. Das Zeigen von Kompetenz oder Selbstbewusstsein scheint dagegen auch für Frauen inzwischen akzeptiert zu sein und keine negativen Auswirkungen mehr zu haben. Entsprechend kann Backlash vermieden werden, wenn zurückhaltendere Formen von Dominanz genutzt werden. Dies zeigte ein Vergleich über mehrere Studien hinweg. Negative Reaktionen gegenüber dominanten Frauen entstehen nur bei direkten und offensichtlichen Formen von Dominanz, wie beispielsweise einem Befehl oder einer direkten Anordnung. Werden aber indirektere Formen genutzt, wie beispielsweise seinem Gegenüber direkt in die Augen zu schauen, während man spricht, hat das keinen Einfluss darauf wie sympathisch eine Frau wahrgenommen wird (Williams & Tiedens, 2016). Ebenfalls kann es Frauen helfen, zusätzlich zu den eher männlichen Führungsqualitäten auch eher weibliche Eigenschaften zu betonen (bspw. verständnisvoll zu sein oder Wert auf Kooperation zu legen). Dadurch werden sie nicht nur als genauso kompetent sondern auch als ebenso sympathisch eingeschätzt wie männliche Führungskräfte (Heilman & Okimoto, 2007).

Zudem werden Frauen besonders positiv bewertet, wenn sie als Führungskräfte einen eher weiblich konnotierten Führungsstil aufweisen, indem sie beispielsweise ihre Mitarbeitenden miteinbeziehen und auf das Wohlbefinden dieser achten (Embry, Padgett & Caldwell, 2008). Um typisch weibliche Führungskompetenzen zu betonen, eignet sich insbesondere der sogenannte transformationale Führungsstil. Transformationale Führung zeichnet sich durch vier Komponenten aus: 1.) die Mitarbeitenden durch Visionen inspirieren und motivieren (inspirierende Motivierung), 2.) den Mitarbeitenden ein Vorbild sein (idealisierte Einflussnahme) 3.) die Mitarbeitenden zu kreativem und innovativem Denken anregen (intellektuelle Stimulierung) und 4.) auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen und sie entsprechend fördern (individuelle Unterstützung; Hentschel, Braun, Peus & Frey, 2018; Vinkenburg, van Engen, Eagly & Johannesen-Schmidt, 2011). Vor allem die eher männlich konnotierte inspirierende Motivierung der Mitarbeitenden scheint sowohl bei Männern als auch bei Frauen für Beförderungen besonders relevant zu sein. Zugleich umfasst der transformationale Führungsstil aber auch die eher weiblich konnotierte individuelle Unterstützung der Mitarbeitenden, wodurch weibliche Führungskräfte die Erwartungen an sie im Rahmen ihrer Geschlechtsrolle am Arbeitsplatz erfüllen und damit Backlash vermeiden können (Vinkenburg et al., 2011). Aber nicht nur für Frauen selbst kann der transformationale Führungsstil vorteilhaft sein, sondern auch generell für Unternehmen. Eine Zusammenfassung vieler Forschungsbefunde zeigt, dass Frauen im Vergleich zu Männern transformationaler führen und dass dieser Führungsstil mit einer hohen Effektivität der Führungskraft einhergeht (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003).

Obwohl das Zeigen von Verhalten, das der Vorstellung von einer typischen Frau entspricht, zusätzlich zum Auftreten als durchsetzungsstarke Führungskraft den Backlash Effekt reduzieren kann, birgt dies jedoch eine andere Gefahr: Ein doppelter Standard kann entstehen, der für Frauen, nicht aber für Männer gilt. Um in einer Führungsposition als effektiv wahrgenommen zu werden, müssen Frauen männliche und weibliche Führungsqualitäten aufweisen. Bei Männern dagegen reichen männliche Führungsqualitäten allein für eine positive Bewertung der Führungseffektivität (Johnson, Elaine, Zewdie & Reichard, 2008). 

Geschlechtsstereotype zum Vorteil für Männer im Führungskontext

Darüber hinaus profitieren Frauen und Männer nicht in gleichem Maße davon, einen transformationalen Führungsstil zu zeigen. So werden Männer noch positiver bewertet als Frauen, die diesen Führungsstil aufweisen. Erklärt wird das damit, dass transformationale Führung generell als sehr positiv und effektiv wahrgenommen wird. Von Frauen wird dieser Führungsstil insgesamt eher erwartet als von Männern. Frauen machen damit also alles richtig, aber eben auch nicht mehr. Für Männer jedoch fällt der transformationale Führungsstil, gerade weil er hier weniger erwartet wird, besonders positiv ins Gewicht (Hentschel et al., 2018).

Schließlich können Männer im Führungskontext überdies noch aus Misserfolgen Vorteile ziehen. Versagen Männer in typisch weiblichen Domänen, wird ihnen umso mehr Männlichkeit und dadurch auch mehr beruflicher Erfolg zugeschrieben. So wird der zukünftige berufliche Erfolg von Männern höher eingeschätzt, wenn sie in einem Bereich schlechte Leistungen zeigen, in dem typischerweise Frauen besser sind (z. B. „Ich bin ein schlechter Tänzer“). In einer typisch männlichen Domäne wird hingegen der zukünftige berufliche Erfolg von Männern und von Frauen höher eingeschätzt, wenn sie in diesem Bereich sehr gute Leistungen zeigen. Dementsprechend profitieren Frauen von einem Erfolg in einer typisch männlichen Domäne, nicht aber von einem Misserfolg, wie das für Männer in einem typisch weiblichen Bereich der Fall ist. Dies gilt vor allem für typisch männliche Berufe auf höheren Hierarchiestufen, wozu auch der Führungskontext zählt (Reinhard, Stahlberg & Messner, 2008).

Wandel des Führungsbildes?

Bild 3: Geschlechtsneutrales Führungsbild?

In den letzten Jahren wurde nicht nur das Thema Frauen in Führungspositionen, sondern auch die Debatte um Geschlechtsstereotype allgemein lauter. Haben sich durch dieses erhöhte Bewusstsein auch die Stereotype, die den oben beschriebenen Phänomenen zugrunde liegen, verändert? Ein Vergleich über die bisher vorliegenden Studien hinweg zeigt, dass die Vorstellung einer typischen Führungskraft nach wie vor männlich geprägt ist. Entsprechend bleibt das Problem für Frauen, dass die Vorstellungen von einer typischen Frau und einer typischen Führungskraft voneinander abweichen, inklusive der zuvor dargestellten negativen Konsequenzen, weiter bestehen. Es gibt jedoch Grund zur Hoffnung: Über die Zeit hinweg hat sich das Führungsstereotyp verändert, und die Vorstellung von einer typischen Führungskraft scheint sich zu einem geschlechtsneutraleren Führungsbild zu wandeln. Während sich bei der wahrgenommenen Ähnlichkeit der typischen Eigenschaften von Männern und Führungskräften in den letzten Jahren kaum etwas verändert hat, ist die wahrgenommene Ähnlichkeit der typischen Eigenschaften von Frauen und Führungskräften angestiegen. Das neue Führungsstereotyp beinhaltet also neben typisch männlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen nun auch weibliche. Dies ist zum einen auf neue Anforderungen in der Arbeitswelt zurückzuführen. So erfordern soziale und technologische Veränderungen sowie eine zunehmende Komplexität der Organisationsumwelt mehr partizipative Entscheidungen und teambasierte Führungsfähigkeiten, die weniger mit einem traditionell männlich konnotierten Führungsbild vereinbar sind. Zum anderen ist der Anteil an Frauen in Führungspositionen—wenn auch langsam—gestiegen (Koenig et al., 2011), so dass uns zunehmend auch Frauen einfallen, wenn wir an typische Führungskräfte denken. Dies sind beides Faktoren, an denen Unternehmen gezielt ansetzen können: die Veränderung ihrer Führungskultur und die Erhöhung des Anteils an weiblichen Führungskräften. Und bis wir bei einem geschlechtsneutralen Führungsbild angekommen sind, hilft Frauen in Führungspositionen vielleicht die ein oder andere Strategie, dem Backlash zu begegnen.

Literaturverzeichnis

Braun, S., Stegmann, S., Hernandez Bark, A. S., Junker, N. M., & van Dick, R. (2017). Think manager—think male, think follower—think female: Gender bias in implicit followership theories. Journal of Applied Social Psychology, 47, 377–388. doi:10.1111/jasp.12445

Cuddy, A. J. C., Fiske, S. T., & Glick, P. (2008). Warmth and competence as universal dimensions of social perception: The stereotype content model and the BIAS map. Advances in Experimental Social Psychology, 40, 61–149. doi:10.1016/S0065-2601(07)00002-0

Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, 569–591. doi:10.1037/0033-2909.129.4.569

Embry, A., Padgett, M. Y., & Caldwell, C. B. (2008). Can leaders step outside of the gender box ? An examination of leadership and gender role stereotypes. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15, 30–45. doi:10.1177/1548051808318412

Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes prevent women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57, 657–674. doi:10.1111/0022-4537.00234

Heilman, M. E., & Okimoto, T. G. (2007). Why are women penalized for success at male tasks?: The implied communality deficit. The Journal of Applied Psychology, 92, 81–92. doi:10.1037/0021-9010.92.1.81

Hentschel, T., Braun, S., Peus, C., & Frey, D. (2018). The communality-bonus effect for male transformational leaders – leadership style, gender, and promotability. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27, 112–125. doi:10.1080/1359432X.2017.1402759

Johnson, S. K., Elaine, S., Zewdie, S., & Reichard, R. J. (2008). The strong, sensitive type: Effects of gender stereotypes and leadership prototypes on the evaluation of male and female leaders. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 106, 39–60. doi:10.1016/j.obhdp.2007.12.002

Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137, 616–642. doi:10.1037/a0023557

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Moss-Racusin, C. A., Phelan, J. E., & Rudman, L. A. (2010). When men break the gender rules: Status incongruity and backlash against modest men. Psychology of Men & Masculinity, 11, 140–151. doi:10.1037/a0018093

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Rudman, L. A., & Phelan, J. E. (2008). Backlash effects for disconfirming gender stereotypes in organizations. Research in Organizational Behavior, 28, 61–79. doi:10.1016/j.riob.2008.04.003

Schein, V. E. (2001). A global look at psychological barriers to women’s progress in management. Journal of Social Issues, 57, 675–688. doi:10.1111/0022-4537.00235

Vinkenburg, C. J., van Engen, M. L., Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2011). An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women’s promotion? Leadership Quarterly, 22, 10–21. doi:10.1016/j.leaqua.2010.12.003

Williams, M. J., & Tiedens, L. Z. (2016). The subtle suspension of backlash: A meta-analysis of penalties for women’s implicit and explicit dominance behavior. Psychological Bulletin, 142, 165–197. doi:10.1037/bul0000039

 

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