Ausgabe 1 2013

Im eigenen Interesse oder für das Gemeinwohl: Wie verändert Macht unser Verhalten?

• von Annika Scholl

Macht bedeutet Freiräume und Verantwortung. Letztere scheint jedoch manchmal vernachlässigt. Denken Sie beispielsweise an die kritisch diskutierte Reaktion von George W. Bush nach Hurricane Katrina: Er warf auf seinem Rückflug einen kurzen Blick auf das verwüstete New Orleans und signalisierte damit augenscheinlich wenig Verantwortungsempfinden für die Betroffenen. Stimmt also die weit verbreitete Annahme, dass „Macht korrumpiert“? Und wieso schien sich Barack Obama nach Wirbelsturm Sandy hingegen besonders für die New Yorker einzusetzen? Dieser Beitrag stellt Forschungsergebnisse zu diesem Thema vor.

Soziale Strukturen sind häufig durch Macht gekennzeichnet, so dass einige Personen Entscheidungen treffen, die die Situation anderer mitbestimmen: Zum Beispiel verabschieden Politiker Maßnahmen, die zahlreiche Bürger mit betreffen, und Führungskräfte beurteilen und belohnen die Leistung ihrer Mitarbeitenden. Diese Strukturen erleichtern es uns, gemeinsames Arbeiten zu koordinieren und Konflikte zu lösen. Macht geht dabei häufig mit formalen Rollen, wie einer Leitungsfunktion, einher. Allerdings kann diese auch unabhängig von der realen Situation subjektiv erlebt werden, beispielsweise indem Personen sich an eine Situation erinnern, in der sie Macht innehatten (Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003). Folglich beschreibt Macht nicht ausschließlich real gegebene Relationen zwischen Personen, sondern kann auch das subjektive Erleben beinhalten. Hohe bzw. geringe Macht innezuhaben oder zu erleben kann dabei unser Verhalten maßgeblich beeinflussen.

Wie Macht das Verhalten verändert: Die Wirkmechanismen

Soziale Macht bringt eine gewisse Unabhängigkeit von anderen mit sich: Mächtige müssen sich weniger darum kümmern, wie andere sie beurteilen, sehen sich weniger Einschränkungen entgegen und haben Zugang zu mehr Ressourcen (z.B. Informationen, Kontakten) als weniger mächtige Personen. Macht bietet damit einerseits mehr Möglichkeiten, eigene Ziele zu verfolgen, andererseits geht damit auch Verantwortung für weniger Mächtige einher. Damit kann Macht unser Verhalten auf unterschiedliche Art und Weise verändern. Der Fokus der Machtforschung lag dabei lange Zeit vorwiegend auf den Möglichkeiten, die Macht mit sich bringt:

Macht und die damit einhergehende Unabhängigkeit beeinflusst Verhalten über mindestens zwei Wirkmechanismen: Keltner, Gruenfeld und Anderson (2003) nehmen an, dass Macht annäherungsorientiertes, ungehemmtes Verhalten ( Disinhibition) fördert. Mächtige sind demnach weniger zögerlich als weniger Mächtige, Gelegenheiten zu ergreifen und ggf. soziale Regeln zu überschreiten. Auf dieser Theorie aufbauend geht Guinote (2007) davon aus, dass Macht die eigene Aufmerksamkeit stärker auf aktuelle Ziele fokussiert. So würde eine Führungskraft ihre volle Aufmerksamkeit auf eine aktuelle Aufgabe richten, während ein/e Mitarbeiter/in dabei auch aufmerksam dahingehend wäre, wie sie/er von anderen wahrgenommen wird.

Als zentrale Konsequenz fördert Macht die Handlungsbereitschaft (z.B. Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003): Mächtige werden schneller aktiv, sind risikobereiter und probieren flexiblere Strategien aus als weniger Mächtige. Damit sind sie in der Regel effizienter darin, ihre Ziele zu erreichen. Nennenswert ist hier, dass zahlreiche Studien Macht in experimentellen Kontexten mit Studierenden betrachten, um die Ursache-Wirkungsmechanismen genauer zu untersuchen. Feldstudien mit Führungskräften und Mitarbeitenden zeigen in der Regel ähnliche Effekte, was für eine gewisse Übertragbarkeit der Befunde auf reale Machtsituationen spricht.

Eigennützig oder verantwortungsbewusst: Wann Macht welche Verhaltensweisen fördert

Die damit einhergehende Handlungsbereitschaft und zielgerichtete Aufmerksamkeit führt zum einen oft dazu, dass Mächtige sich stärker an eigenen Interessen orientierten. Dies ist besonders dann der Fall, wenn andere Personen nicht direkt Teil des eigenen Ziels sind. Um zum Einleitungsbeispiel zurückzukehren, ließe sich dies exemplarisch in der Reaktion von George W. Bush nach der Naturkatastrophe durch Katrina vermuten, der in der konkreten Situation eher an seinen Interessen (z.B. nach seinem Urlaub nach Washington zurückzukehren) als an denen der Betroffenen orientiert erschien. Klassische Befunde der Machtforschung bestätigen diese Annahme: Kipnis (1972) zeigte, dass Mächtige im Vergleich zu weniger Mächtigen in Interaktionen häufiger versuchten, Einfluss auf ihr Gegenüber auszuüben, schätzten die Beiträge anderer Personen weniger und nahmen andere stärker als Objekte zur Manipulation wahr.

Christmas_Cookies von Clara from AUSTRIA via wikimedia commons (https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Christmas_Cookies.jpg), cc (https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.en)dia CommonsEbenso zeigten Ward und Keltner (1998), dass sich Mächtige hemmungsloser an begrenzten Ressourcen bedienen als wenig Mächtige: Nach einer Diskussion in der drei unterschiedlich mächtige Personen vertreten waren, wurde ein Teller mit fünf Keksen in die Mitte gestellt. Diese dienten exemplarisch als „begrenzte Ressource“, die sich nicht gleichmäßig aufteilen ließ. Macht führte dazu, dass die Teilnehmenden sich öfter unaufgefordert an der begrenzten Ressource bedienten und einen zweiten Cookie nahmen. Ebenso kann Macht dazu verleiten, andere weniger als Individuen mit persönlichen Bedürfnissen zu betrachten, sondern sich stärker auf Stereotype zu verlassen (z.B. Fiske, 1993) und weniger Mitgefühl zu zeigen (van Kleef et al., 2008).

Andererseits setzen sich aber manchmal gerade Mächtige in besonderem Maße für andere ein. Beispielsweise fühlen sich Vorgesetzte oder Lehrer/-innen oftmals verantwortlich dafür, dass ihre Mitarbeitenden bzw. Schüler/-innen dazu lernen und sich weiterentwickeln. Exemplarisch steht diesem eigennützigeren Handeln also das Vorgehen Barack Obamas gegenüber, das dieser in einer ähnlichen Situation zeigte. Kann Macht demnach auch Verhalten fördern, das die Interessen anderer miteinbezieht? Tatsächlich können Mächtige sich beispielsweise nach einer Kommunikation in der Regel besser an individuelle Merkmale ihrer Gesprächspartner erinnern (d.h. sie zeigen mehr Individualisierung, Overbeck & Park, 2001) und sie sind stärker bereit, anderen Personen negative Erlebnisse (z.B. Beleidigungen) zu vergeben und weiter mit diesen zusammenzuarbeiten – besonders, wenn die betreffende Person ihnen wichtig ist (Karremans & Smith, 2010). Wann genau aber handeln gerade Mächtige verantwortungsbewusster?

Wenn andere Personen relevant sind

Da Macht zielgerichtetes Verhalten fördert, sollte dies besonders dann verantwortungsbewusstes Handeln beinhalten, wenn das Wohlergehen anderer Teil des eigenen Ziels in einer Situation ist. Die Befunde von Karremans und Smith (2010) deuten bereits darauf hin, dass die Bedeutung des Gegenübers eine wichtige Rolle spielen könnte. Möglicherweise sind Mächtige demnach eher bereit, auf andere Rücksicht zu nehmen, wenn die Betroffenen ihnen wichtig sind. Weitere Befunde bestätigen diese Hypothese: Das Wohlergehen anderer kann aufgrund persönlicher Merkmale für eine Person selbst relevant sein. Dies wurde zum Beispiel von Chen und Kollegen (2001) untersucht, die annahmen, dass die soziale Orientierung einer Person besonders bei Mächtigen die Richtung des Verhaltens bestimmt. Dazu ließen sie Teilnehmende eine Reihe unterschiedlich aufwändiger Aufgaben zwischen sich und einem Partner aufteilen. Personen mit einer starken Orientierung am Gemeinwohl (communal orientation) teilten die Aufgaben als Mächtige gleichmäßiger unter sich auf, während Personen mit einer starken Orientierung an gegenseitigem Nutzen (exchange orientation) sich unter dem Einfluss von Macht eigennütziger verhielten und ihren Partnern mehr zeitaufwendige Aufgaben zuteilten. Macht verstärkte somit den Einfluss persönlicher Merkmale. Je nach Person kann Macht somit unterschiedliche Verhaltensweisen fördern. Angewendet auf die oben genannten Beispiele könnte man darüber spekulieren, inwieweit die unterschiedlichen Reaktionen der beiden Machtinhaber also durch Unterschiede in persönlichen Merkmalen erklärbar sein könnten.

Individuelle Merkmale erklären allerdings in der Regel nur einen Teil der Unterschiede im Verhalten. Daneben kann auch die Situation die Relevanz anderer Personen steigern. Dies untersuchten Overbeck und Park (2006): Sie ließen Teilnehmende in mächtigen Rollen in verschiedenen Kontexten mit anderen kommunizieren. Der Organisationskontext betonte entweder das Wohlergehen der Mitarbeitenden oder aber die Produktivität und Leistung. Mächtige Teilnehmende demonstrierten hier deutlich mehr Individualisierung ihrer Mitarbeitenden, wenn das Wohlergehen der anderen betont wurde, als wenn Produktivität und Leistung oberstes Ziel waren. Macht kann also einen individuelleren Umgang mit anderen fördern, wenn diese Personen für die kommunizierten Ziele relevant sind. Auf die Reaktionen von George W. Bush und Barack Obama exemplarisch angewendet könnte folglich der jeweilige Kontext die Situation der Betroffenen – zum Beispiel in Relation zu anderen Vorfällen – unterschiedlich stark in den Vordergrund gestellt haben und somit die Verhaltensunterschiede mit erklären. So mag bei Barack Obama die Situation das Befinden der betroffenen Personen stärker in den Vordergrund gestellt haben, als dies bei George W. Bush der Fall war.

Zusammenfassend beeinflusst die Relevanz anderer Personen mit, ob Macht das eigene Verhalten im Zweifelsfall stärker an eigenen Interessen oder am Wohlergehen anderer ausrichtet. Dabei spielen persönliche Merkmale eine wichtige Rolle, so dass gerade manche Machtinhaber vielleicht hin und wieder an ihre Verantwortung erinnert werden müssen. Diese Ergebnisse sind für Bereiche wie die Personalauswahl in Unternehmen und Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte relevant. Verantwortungsbewusstes Handeln bei Mächtigen kann aber auch durch Rahmenbedingungen gefördert werden, die das Wohlergehen anderer betonen. Beispielsweise können Institutionen durch die gelebte Organisationskultur dazu beitragen, dass weniger Mächtige eine ausreichende Relevanz erfahren. Ebenso können Machtinhaber durch ihre persönliche Zielsetzung eine Ausrichtung des Verhaltens an gemeinsamen Interessen fördern. Denn oftmals sind es situative Faktoren wie diese, die erklären, warum ein Machtinhaber in einer Situation risikobereit ist, an anderer Stelle aber deutlich umsichtiger vorgeht. Auf theoretischer Ebene ist die Relevanz anderer Personen bereits teilweise in den Vorhersagen zur zielgerichteten Aufmerksamkeit und Handlungsbereitschaft verankert. Allerdings ergeben sich auch neue Forschungsfragen, wie nach den zeitlichen Entwicklungen. Vorstellbar wäre zum Beispiel, dass weniger Mächtige umso mehr an Bedeutung für Machtinhaber gewinnen, je länger und besser diese schon zusammenarbeiten.

Wenn Verluste drohen und die Machtsituation veränderbar wird

Daneben spielen Faktoren eine Rolle, die die Veränderbarkeit der Situation betreffen: Im Sinne der eingangs vorgestellten Theorien sind Mächtige in der Regel stärker als weniger Mächtige dazu bereit, Risiken einzugehen. Diese Wirkung von Macht tritt dann auf, wenn die Situation wenig veränderbar ist, denn Macht bringt vor allem unter solch stabilen Bedingungen Unabhängigkeit und Freiheiten, eigene Ziele zu verfolgen.

MiniHouseOfCards von Arealast via wikimedia commons (https://commons.wikimedia.org/wiki/File:MiniHouseOfCards.jpg), cc (https://commons.wikimedia.org/wiki/Commons:GNU_Free_Documentation_License,_version_1.2)Diese durch Macht verstärkte Risikobereitschaft kann Vor- und Nachteile haben: Stellen Sie sich zum Beispiel eine Führungskraft vor, die Investitionsentscheidungen für ihr Team trifft. Eine gewisse Risikobereitschaft ist einerseits effektiv, um Gewinngelegenheiten nicht zu verpassen, die auch den Teammitgliedern und deren Stellung im Unternehmen zu Gute kommen. Andererseits drohen dabei Fehlentscheidungen und Verluste für das gesamte Team. Verantwortungsbewusstes Handeln kann also auch bedeuten, wenn nötig die eigene Risikobereitschaft einzuschränken. Tatsächlich handeln Mächtige vor allem dann risikobereiter, wenn sich dadurch Verbesserungsmöglichkeiten für das Team bieten – das heißt, wenn ihr Team aktuell eine relativ schlechte Stellung innehat und diese durch mögliche Gewinne verbessern, aber durch Fehlschläge kaum noch verschlechtern könnte. Im Gegenzug handeln Mächtige in bereits hoch angesehenen Teams in solchen Situationen deutlich vorsichtiger, um die gute Stellung ihrer Gruppe nicht durch ungerechtfertigte Verluste zu gefährden (Scheepers, Ellemers, & Sassenberg, in press). Inwieweit die Situation der eigenen Gruppe im positiven oder negativen Sinne veränderbar ist, beeinflusst somit die Risikobereitschaft bei Mächtigen.

Ebenso spielt die Veränderbarkeit der Machtrelation selbst eine Rolle, zum Beispiel wenn sich eine Führungskraft Sorgen um den Verlust ihrer Position macht und entsprechend weniger unabhängig von anderen ist. Ist die Machtposition zum Beispiel zeitlich befristet und damit instabil, vermindert sich die relative Risikobereitschaft bei Mächtigen: Unter Instabilität treffen Mächtige nicht länger riskantere Entscheidungen als Machtlose, sondern gehen vorsichtiger vor (Maner, Gailliot, Butz, & Peruche, 2007). Auf die eingangs genannten Beispiele übertragen könnte das vergleichsweise umsichtigere Handeln Barack Obamas demnach auch darauf hindeuten, dass dieser seine Position als stärker gefährdet wahrnahm (z.B. hinsichtlich seiner Wiederwahl) und sich entsprechend vorsichtiger verhielt bzw. zeigte als zuvor George W. Bush.

Ebenso handeln Mächtige teilweise sogar zögerlicher als wenig Mächtige, wenn sie die Machtrelation als unfair wahrnehmen. Da gerade illegitime Umstände in der Machtverteilung Möglichkeiten zum Widerstand und zur Veränderung der eigenen Position verdeutlichen, werden in diesen Situationen gerade machtlose Personen aktiver als Mächtige (Lammers, Galinsky, Gordijn, & Otten, 2008; Willis, Guinote, & Rodríguez-Bailón, 2010). Die Veränderbarkeit der Situation der eigenen Gruppe sowie der Machtsituation kann also beeinflussen, ob Mächtige vorsichtiger oder risikofreudiger handeln als weniger Mächtige. Auf dieser Basis scheint es gerade für Mächtige relevant, sich vorab bewusst zu machen, inwieweit aus riskanten Entscheidungen Nachteile für die eigene Gruppe entstehen könnten. Um die Handlungsbereitschaft bei weniger Mächtigen zu steigern, könnten Interventionen deren Gefühl der Unabhängigkeit fördern, zum Beispiel indem Mitarbeitende dafür soweit möglich mehr Entscheidungsfreiraum und Mitspracherechte an Veränderungsprozessen erhalten. Diese und ähnliche Fragen gilt es für die weitere Forschung genauer zu untersuchen.

Fazit: Einsatz für eigene oder gemeinsame Ziele?

Lässt sich das oftmals negative Bild von Macht also aufrechterhalten? Tendieren Mächtige eher dazu als andere, auf eigene Ziele zu fokussieren und Risiken einzugehen, ohne die möglichen Folgen ihres Handelns für andere zu betrachten? Die Machtforschung mag dabei noch eine ganze Reihe von Fragen offen lassen. Dennoch erlauben die bisherigen Befunde einige Schlussfolgerungen, die unterschiedliche Reaktionen von Machtinhabern mit erklären können: Macht kann unter bestimmten Bedingungen eigennütziges Handeln fördern. Anders ist dies jedoch, wenn zum Beispiel eine mächtige Position veränderbar ist oder die weniger Mächtigen Teil des Ziels werden. In diesen Fällen sind es häufig gerade die mächtigen Personen, die vorsichtiger handeln und sich für die Interessen anderer einsetzen. Um zu verstehen, wie und warum Macht unser Verhalten verändert, ist es demnach wichtig, auch die Person selbst und die situativen Rahmenbedingungen mit zu berücksichtigen.

Literaturverzeichnis

Chen, S., Lee-Chai, A. Y., & Bargh, J. A. (2001). Relationship orientation as a moderator of the effects of social power. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 173-187. doi: 10.1037/0022-3514.80.2.173

• Fiske, S. T. (1993). Controlling other people: The impact of power on stereotyping. American Psychologist, 48, 621–628. doi: 10.1037/0003-066X.48.6.621
• Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., & Magee, J. C. (2003). From Power to Action. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 453-466. doi: 10.1037/0022-3514.85.3.453
• Guinote, A. (2007). Behaviour variability and the Situated Focus Theory of Power. European Review of Social Psychology, 18, 256-295. doi: 10.1080/10463280701692813
• Karremans, J. C., & Smith, P. K. (2010). Having the power to forgive: When the experience of power increases interpersonal forgiveness. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 1010-1023. doi: 10.1177/0146167210376761
• Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110, 265-284. doi: 10.1037/0033-295X.110.2.265
• Kipnis, D. (1972). Does power corrupt? Journal of Personality and Social Psychology, 24, 33-41. doi: 10.1037/h0033390
• Lammers, J., Galinsky, A., Gordijn, E., & Otten, S. (2008). Illegitimacy moderates the effects of power on approach. Psychological Science, 19, 558-564. doi: 10.1111/j.1467-9280.2008.02123.x
• Maner, J. K., Gailliot, M. T., Butz, D. A., & Peruche, B. M. (2007). Power, Risk, and the Status Quo: Does Power Promote Riskier or More Conservative Decision Making? Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 451-462.
• Overbeck, J. R., & Park, B. (2001). When power does not corrupt: Superior individuation processes among powerful perceivers. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 549-565. doi: 10.1037/0022-3514.81.4.549
• Overbeck, J. R., & Park, B. (2006). Powerful perceivers, powerless objects: Flexibility of powerholders' social attention. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 99, 227-243.
• Scheepers, D., Ellemers, N., & Sassenberg, K. (in press). Power in group contexts: The influence of group status on promotion and prevention decision making. British Journal of Social Psychology.
• van Kleef, G. A., Oveis, C., van der Löwe, I., LuoKogan, A., Goetz, J., & Keltner, D. (2008). Power, distress, and compassion: Turning a blind eye to the suffering of others. Psychological Science, 19, 1315-1322.
• Ward, G., & Keltner, D. (1998). Power and the consumption of resources. Unpublished manuscript.
• Willis, G., Guinote, A., & Rodríguez-Bailón, R. (2010). Illegitimacy improves goal pursuit in powerless individuals. Journal of Experimental Social Psychology, 46, 416-419. doi: 10.1016/j.jesp.2009.10.009