Ausgabe 3 2022 / 3/2022

Verhandeln: Der Einfluss von Gefühlen

• von Tomaš Klimann, Gayannée Kedia & Katja Corcoran

Wir verhandeln ständig. Wir verhandeln unsere Gehälter und wir verhandeln Aufgabenaufteilungen in Teams. Wir verhandeln, wer der „Jemand“ ist der/die den Geschirrspüler ausräumt und wir verhandeln mit den härtesten VerhandlerInnen ums Zähneputzen und Ins-Bett-Gehen. Wir verhandeln oft und oft sind Gefühle mit dabei. Jedoch sind diese nicht nur ein Nebenprodukt der Verhandlung. Nein! Gefühle können unser Verhalten in Verhandlungen beeinflussen. Und das nicht immer zu unserem Vorteil. Wir zeigen Ihnen, wie sich Gefühle auf Ihr Verhandlungsverhalten auswirken und wie Sie damit umgehen können, um erfolgreich zu verhandeln.

Bild 1: Die Verhandlungen des Alltages mit den härtesten VerhandlerInnen.

Wann ist eine Verhandlung erfolgreich?

Ist es eine erfolgreiche Verhandlung, wenn Sie den besten Preis für sich erzielen? Oder ist es eine Verhandlung dann erfolgreich, wenn alle zufrieden vom Verhandlungstisch aufstehen? Beides können erfolgreiche Verhandlungen sein. Es hängt von der Art der Verhandlung ab. Stellen Sie sich vor, Sie möchten etwas über ein Kleinanzeigen-Portal kaufen. Sie werden den/die VerkäuferIn wahrscheinlich nur einmal in Ihrem Leben sehen und der Preis, den der/die VerkäuferIn verlangt, ist in Ihren Augen zu hoch. Was tun Sie? Feilschen. Umso weniger Sie bezahlen, um so zufriedener werden Sie wahrscheinlich sein – im Gegensatz zum Verkäufer. Ein anderes Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie gründen eine Bio-Eis-Manufaktur und sind auf der Suche nach einem/einer lokalen Milchlieferanten/-lieferantin. Würden Sie den Preis so weit wie möglich drücken, ungeachtet des Bauern/der Bäuerin? Oder würden Sie gemeinsam mit dem Bauern/der Bäuerin versuchen eine Einigung zu erzielen, die vielleicht nicht den billigsten Milchpreis beinhaltet, dafür aber Versorgungssicherheit und langfristige Zusammenarbeit mit Aussicht auf Ausbau gemeinsamer Vertriebsstrukturen?

Um diese verschiedenen Ziele in Verhandlungen zu erreichen, werden oft zwei Herangehensweisen unterschieden, eine kompetitive (auch distributive) und eine kooperative (auch integrative) Verhandlungsweise (Sharma et al., 2020). Den kompetitiven Ansatz können Sie sich bildhaft wie das Aufteilen eines Kuchens vorstellen. Umso größer Ihr Stück, umso kleiner ist das der anderen Person. Es wird gegeneinander verhandelt. Hierzu zählt das obige Kleinanzeigen-Beispiel. Der kooperative Weg ist dadurch gekennzeichnet, dass VerhandlerInnen versuchen eine gemeinsame Lösung zu finden, die für alle Beteiligten zufriedenstellend ist. Um beim Kuchen zu bleiben – sie versuchen den Kuchen zu „vergrößern“. Das geschieht üblicherweise durch den Austausch von Informationen und Interessen (Warum eine Sache besonders wichtig ist) und der Suche nach kreativen Lösungsoptionen. Damit können Lösungen entstehen, welche „mehr“ bieten, als die ursprüngliche, eigene Lösungsidee, wie z. B. billiger Milchpreis vs. Liefersicherheit und gemeinsame Vertriebswege.

Was fühlen wir in Verhandlungen?

Ich bitte Sie sich an Verhandlungen zu erinnern, die Sie bereits führten. Genauer an die Gefühle, welche Sie bei der Verhandlung empfanden. Wenn Sie sich dafür etwas Zeit nehmen, werden Sie wahrscheinlich bemerken, dass ein Potpourri an Gefühlen in der Verhandlung entstehen kann. Seien es positive Gefühle, wie Freude bei einer gut laufenden Verhandlung. Oder negative Gefühle, wie Ärger über die Unnachgiebigkeit des/der Verhandlungspartners/-partnerin, Reue wegen eines eigenen unfairen „Spielzuges“ oder Enttäuschung über ein niedrigeres Gebot der anderen Person. Vermutlich können Sie sich an noch mehr Gefühle erinnern als die vier genannten.

Diese Gefühle stellen eine Information dar, so die Feelings-as-Information-Theory (Schwarz, 2012), und ob wir diese Information nutzen, hängt von seinem Wert in der jeweiligen Situation ab. So sind Gefühlsänderungen informationsreicher als gleichbleibende Gefühle. Wenn Sie zum Beispiel bei einer Verhandlung plötzlich Enttäuschung empfinden, kann das für Sie ein Hinweis darauf sein, dass das Gebot Ihres/Ihrer Verhandlungspartners/-partnerin unter Ihren Erwartungen ist. Aber auch die (gezeigten) Gefühle des/der Verhandlungspartners/-partnerin ist eine Information ( Emotion-as-Social-Information-Modell, van Kleef, 2008). Zeigt er/sie Enttäuschung, nachdem Sie ein Gebot unterbreiten, könnten Sie daraus den Schluss ziehen, dass Ihr Angebot nicht seinen/ihren Vorstellungen entspricht. In der folgenden Darstellung der verschiedenen Gefühle und ihrer möglichen Wirkung auf Ihr Verhalten wird daher auch zwischen Ihren Gefühlen und den Gefühlen der anderen unterschieden.

Der Einfluss der Gefühle auf das Verhandlungsverhalten

In den Forschungsarbeiten der vergangenen Jahre wurden Einfluss und Wirkung negativer Gefühle differenziert untersucht. Dem Rechnung tragend, teilt sich der Abschnitt der negativen Gefühle in Angst und Sorge, Enttäuschung, Schuld und Reue und schließlich Ärger ein.

Angst und Sorge treiben in die Flucht

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Viele von uns können sich wahrscheinlich an mindestens eine Verhandlung erinnern, in die sie mit Angst gegangen sind. Jedoch erschweren Sie sich die Verhandlung selbst, wenn Sie mit solchen Gefühlen am Verhandlungstisch Platz nehmen. Denn wenn Sie Angst in der Verhandlung haben, neigen Sie eher dazu sich niedrigere Ziele zu setzten, geben niedrigere Erstgebote und gehen schneller auf Gegengebote ein. Zusätzlich versuchen Sie die Verhandlung wieder schnell zu verlassen (Brooks & Schweitzer, 2011). Das alles hat schließlich die Folge, dass Sie mit Angst ein schlechteres Ergebnis erzielen als mit einer neutralen Gefühlslage.

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Nehmen Sie bei Ihrem/Ihrer VerhandlungspartnerIn Sorge wahr, neigen Sie dazu, niedrigere Forderungen zu stellen und kommen seinen/ihren Forderungen eher entgegen (Van Kleef et al., 2006).

Enttäuschung als Drehpunkt

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Ich erinnere mich noch an eine Verhandlung, als ich mein Motorrad verkaufen wollte, da ich es selten benutzte und es bei wem anderen sicherlich ein agileres Motorradleben führen würde. Es gab zu dieser Zeit recht wenig InteressentInnen und daher war ich bereit, es leicht unter dem Zeitwert zu verkaufen. Das Angebot eines Interessenten war aber deutlich unter diesem. Ich war sehr enttäuscht und spürte, wie ich förmlich im Verhandlungsschützengraben saß, nicht bereit entgegenzukommen … Vielleicht haben Sie schon Ähnliches erlebt. Wenn Sie während Verhandlungen Enttäuschung empfinden, neigen sie eher dazu, weniger entgegenzukommen und mehr zu fordern (Martinez et al., 2011). Das ist wiederum destruktiv für kooperative Verhandlungen.

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Indes würden Sie sich eher kooperativ und entgegenkommend verhalten, wenn Sie die Enttäuschung Ihres/Ihrer Verhandlungspartners/-partnerin wahrnehmen, so Martinez und Kollegen (2011). Jedoch kann die Wahrnehmung von Enttäuschung, besonders bei kompetitiven Verhandlungen, beim Gegenüber auch dazu führen, dass Sie Zufriedenheit hinsichtlich der Verhandlung verspüren, da das Gegenüber offensichtlich weniger bekommt als erwartet (van Kleef, 2008).

Schuld und Reue als teure Beraterinnen

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Haben Sie schon einmal während Verhandlung Reue verspürt z. B. weil Ihr Erstgebot unverhältnismäßig war oder Sie dem Gegenüber Informationen vorenthielten und sich aus Ihrem Verhalten ein Nachteil für die andere Person ergab? Wie verlief diese Verhandlung für Sie in weiterer Folge? Haben Sie vielleicht großzügigere Angebote gemacht? Wollten Sie Wiedergutmachung leisten? Wenn ja, dann stimmt Ihr Verhalten mit Beobachtungen aus der Verhandlungsforschung überein. Denn derartiges Verhalten wurde auch bei VerhandlerInnen, welche Reue empfanden, in Untersuchungen beobachtet (Martinez et al., 2011).

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Wie als Gegenstück eines Puzzles ist das Verhalten, wenn Schuld und Reue bei dem/der VerhandlungspartnerIn wahrgenommen werden und der Eindruck entsteht, dass er/sie Wiedergutmachung leistet möchte. Dann neigen Sie wahrscheinlich eher dazu, diese Chance am Schopf zu packen und erhöhen Ihre Forderungen und Verhandlungsziele (Van Kleef et al., 2006).

Ärger „zersetzt“ Brücken

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Kennen Sie den Film Die 12 Geschworenen (1957)? In diesem verhandeln zwölf Geschworene miteinander um die (Un-) Schuld in einer Mordanklage. Auch wenn der Film einige Jahre auf dem Buckel hat, zeigt er auf meisterliche Weise (filmisch wie schauspielerisch) Aspekte der Gruppendynamik und Konfliktbehandlung. Der Geschworene #3 tritt rechthaberisch und offensive auf und scheut sich nicht davor, Andersdenkende einzuschüchtern. Er ist der letzte Geschworene, der seine Meinung zu unschuldig ändert. Sein Verhalten zeigt exemplarisch wesentliche Eigenschaften des Verhaltens, zu welchem ärgerliche VerhandlerInnen eher neigen. Denn wenn Sie Ärger in Verhandlungen empfinden, neigen Sie wahrscheinlich eher zu einem hartnäckigen Verhalten und weisen eher Angebote der Gegenseite ab (Overbeck et al., 2010; Pillutla & Murnighan, 1996). Darüber hinaus wurde beobachtet, dass ärgerliche VerhandlerInnen höhere persönliche Gewinne erzielen (Sharma et al., 2020). Allerdings hat diese Medaille auch eine Kehrseite.

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Nehmen Sie den Ärger der anderen Person wahr, besteht die Gefahr, dass der Schaden an der gemeinsamen Beziehungsebene größer ist als der mögliche Gewinn für die Gegenseite. Das gilt besonders für langfristige Beziehungen (Sharma et al., 2020). Jedoch können auch kurzfristige Geschäfte durch Reaktionen auf Ärger negativ beeinträchtigt werden. Denn der Ärger Ihres/Ihrer Verhandlungspartners/-partnerin kann Sie zu Vergeltungs- und Täuschungsverhalten bewegen (van Dijk et al., 2008; Wang et al., 2012).

‚Gutgelaunt in die Verhandlung gehen, wird das Werk mit Gold versehen!‘

Ihre Gefühle und Ihr Verhalten: Dieses Motto, das wie ein Sprichwort klingt, lässt sich tatsächlich auf viele Verhandlungen, besonders kooperative, anwenden. Verschiedene Forschungsergebnisse zeigen in diese Richtung. So fördern positive Gefühle in Verhandlungen kooperatives und konstruktives Verhalten und das Bestreben nach gemeinsamem Gewinn (Carnevale & Isen, 1986; Forgas, 1998). Darüber hinaus wurde beobachtet, dass positive Gefühle dazu führen, dass UntersuchungsteilnehmerInnen höheres Vertrauen in ihre Verhandlungsfertigkeiten hatten und bessere Ergebnisse erreichten (Forgas, 1998). Wie bereits weiter oben erwähnt ist es bei kooperativen Verhandlungen nützlich, kreative Lösungen zu Bild 2: Positive Gefühle können kooperatives Verhalten in Verhandlungen fördern. finden, um zufriedenstellende gemeinsame Einigungen zu erzielen. Hier können positive Gefühle ebenso hilfreich sein, da sie kreatives Problemlöseverhalten fördern (Isen et al., 1987). Und können gezeigte, positive Gefühle meines Gegenübers auch mein Verhalten beeinflussen?

Die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten: Ja, gezeigte positive Gefühle Ihres Gegenübers können Ihr Verhalten beeinflussen. Sie können bewirken, dass Sie Freude und Zufriedenheit empfinden. Der/die VerhandlungspartnerIn wird von Ihnen auch als vertrauenswürdiger wahrgenommen als VerhandlungspartnerInnen, die negative Gefühle zeigen. Zusätzlich sind Sie bei VerhandlungspartnerInnen, die positive Gefühle zeigen, eher bereit, mit diesen wieder zu verhandeln und Geschäftsbeziehungen weiter auszubauen (Sharma et al., 2020).

Beachten Sie jedoch: Gezeigte positive Gefühle können sich auch kontraproduktiv auswirken. Sie können einerseits als Schwäche ausgelegt werden, andererseits als Zeichen dafür, dass noch Verhandlungsspielraum vorhanden ist (van Kleef, 2008).

Der Umgang mit Gefühlen

Nachdem wir die möglichen Auswirkungen von Gefühlen in Verhandlungen betrachteten, drängt sich bei Ihnen wahrscheinlich die Frage auf: „Das ist ja alles sehr gut zu wissen und sicher spannend zu beobachten – aber wie kann ich mit diesen Gefühlen in Verhandlungen umgehen?“ Dazu möchte ich Ihnen hier im letzten Abschnitt zwei Konzepte vorstellen: (1) die Selbstregulation und (2) den Ansatz Gefühle als Ausdruck verletzter Grundbedürfnisse zu betrachten.

Selbstregulation

Haben Sie sich schon einmal vorgenommen, mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder eine andere derartige Herausforderung zu bewältigen? Wie sind Sie es angegangen? Wahrscheinlich haben Sie sich ein Ziel gesetzt, wie etwa „Ich möchte häufiger Sport treiben“. Und wahrscheinlich haben Sie dann auch Ihr Verhalten angepasst, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Dieser Prozess wird in der Psychologie Selbstregulation genannt. In Analogie zu diesem alltäglichen Beispiel kann auch in Verhandlungssituationen der Prozess der Selbstregulation hilfreich sein, nämlich zum Beispiel im Umgang mit den eigenen Gefühlen, dem Umgang mit den gezeigten Gefühlen der anderen Person und dem kontrollierten Ausdruck eigener negativer Gefühle (Jäger et al., 2015).

Wenn-Dann-Pläne als Werkzeug bieten vorbereitete Handlungsabläufe an. In Bezug auf meine Gefühle und mein Verhalten könnte das z. B. bedeuten: „Wenn ich mitbekomme, dass ich in Verhandlungen ärgerlich werde, dann atme ich tief durch und zähle bis zehn bevor ich antworte.“ In Bezug auf die Gefühle der anderen und Ihr Verhalten könnte das bedeuten „Wenn meinE VerhandlungspartnerIn ärgerlich auftritt, dann mache ich mir bewusst, dass eine Übereinkunft in Verhandlungen auf gegenseitigem Einverständnis beruht und ab wann sich ein Deal für mich nicht mehr lohnt.“

Die Verwendung solcher Wenn-Dann-Pläne erleichtert die Reaktionen in kritischen Situationen, da das vorher festgelegte Verhalten leichter abgerufen werden kann (wenn Situation → dann Verhalten). Forschungsergebnisse der vergangenen Jahre konnten eine hohe Wirksamkeit der Selbstregulation nachweisen (Jäger et al., 2015).

Gefühle als Ausdruck verletzter Bedürfnisse

Stellen Sie sich vor, Sie sind in einer Verhandlung und die andere Person sagt etwas, das Sie völlig auf die Palme bringt. Wie reagieren Sie? Roger Fisher¹ und Daniel Shapiro stellen in ihrem Buch Beyond Reason (2005) den Ansatz vor, im Zusammenhang mit Gefühlen in Verhandlungen den Fokus nicht auf das Gefühl selbst, sondern auf folgende Grundbedürfnisse zu lenken: Wertschätzung, Zugehörigkeit, Autonomie, Status und Rolle. Bei angemessener Erfüllung dieser Bedürfnisse werden positive Gefühle bei Ihnen und dem/der VerhandlungspartnerIn gefördert. Dabei wirkt die Beachtung der Bedürfnisse auf zwei Weisen.

Zum einen wirkt diese Vorgehensweise als Lupe, um die Situation besser zu verstehen. Nehmen wir das gerade erwähnte Beispiel. Anstatt dem Gefühl nachzugehen, können Sie sich fragen, welches Ihrer Grundbedürfnisse durch das Verhalten der anderen Person verletzt wurde. Fühlen Sie sich in Ihrem Status herausgefordert oder Ihrer Autonomie beschränkt? Oder Sie erkennen, dass das Handeln der anderen Person dadurch begründet ist, dass sie sich in ihrer Rolle unsicher ist – damit können Sie nun auf diese Situation reagieren.

Zum anderen kann die Bearbeitung der Grundbedürfnisse als Hebel dienen. Das soll heißen, dass Sie mit der Beachtung von Bedürfnissen bei sich und der anderen Person positive Gefühle fördern können bzw. die Gefühlslage in eine positive Richtung lenken können. Wenn Sie sich z. B. in Ihrem Status verunsichert fühlen, können Sie möglicherweise durch Einbringen von ExpertInnenwissen diese Situation für sich umkehren. Durch die Beachtung der Grundbedürfnisse kann letztendlich dem Aufkommen negativer Gefühle (deren Ursprung in unerfüllten Bedürfnissen liegt) im Vorhinein entgegengewirkt werden (Fisher & Shapiro, 2005).

Abschließend lässt sich festhalten, dass Gefühle in Verhandlungen eine einflussreiche Rolle spielen. Es ist hilfreich, ihre Wirkung zu kennen (siehe auch die schematische Zusammenfassung in Abbildung 3) und nützlich, Werkzeuge zu besitzen, um mit den Gefühlen aller Beteiligten umgehen zu können. Somit können Gefühle in Verhandlungen nicht nur als Herausforderung, sondern als Bereicherung angesehen werden.

Bild 3: Schematische Darstellung der beschriebenen Wirkungen von Gefühlen auf das Verhandlungsverhalten.

¹ Mitautor des Klassikers der Verhandlungsliteratur Getting to Yes (Titel der deutschen Übersetzung: Das Harvardkonzept) und Mitbegründer des Program of Negotiation an der Harvard Law School.

Literaturverzeichnis

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Carnevale, P. J. D., & Isen, A. M. (1986). The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 37(1), 1–13. https://doi.org/10.1016/0749-5978(86)90041-5

Fisher, R., & Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. Penguin.

Forgas, J. P. (1998). On feeling good and getting your way: Mood effects on negotiator cognition and bargaining strategies. Journal of Personality and Social Psychology, 74(3), 565–577. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.3.565

Isen, A. M., Daubman, K. A., & Nowicki, G. P. (1987). Positive affect facilitates creative problem solving. Journal of Personality and Social Psychology, 52(6), 1122–1131. https://doi.org/10.1037/0022-3514.52.6.1122

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