Fehlentscheidungen in politischen Gremien: Wie sie entstehen und wie sie sich verhindern lassen

Stellen wir uns nun weiter vor, dass das Entscheidungsgremium aus vier Mitgliedern besteht. Jedes Mitglied kennt alle 10 Argumente, die für Projekt B sprechen. Die 20 Argumente, die für Projekt A sprechen, sind dagegen so verteilt, dass jedes Mitglied nur jeweils fünf Argumente kennt: das erste Mitglied kennt die Argumente A1 – A5, das zweite Mitglied A6 – A10, das dritte Mitglied A11 – A15 und das vierte Mitglied A16 – A20. Man bezeichnet solche Informationen, die jeweils nur einem Mitglied bekannt sind, als [ ungeteilte Informationen], während geteilte Informationen allen Mitgliedern vorliegen. In unserem Beispiel sollten alle Mitglieder anfangs Projekt B favorisieren, da jedem von ihnen nur ein Teil der Argumente vorliegt, die für Projekt A sprechen.

Eine solche Informationsverteilung nennt man Hidden Profile: Im Falle eines Hidden Profiles verfügt kein Gruppenmitglied vor der Diskussion über eine Informationsbasis, die auf die richtige Entscheidung hindeutet. Man spricht deswegen von Hidden Profiles, weil die "wahre" Güte der Entscheidungsalternativen gewissermaßen vor den einzelnen Gruppenmitgliedern versteckt ist. Hidden Profiles können nur dann aufgedeckt werden,Hidden Profiles können nur dann aufgedeckt werden, wenn die Gruppenmitglieder ihre ungeteilten Informationen, wie die Teile eines Puzzles, integrieren. Bild: Alexas_Fotos via pixabay (https://pixabay.com/photos/puzzle-last-part-joining-together-3223941/, CC: https://pixabay.com/service/license/)Hidden Profiles können nur dann aufgedeckt werden, wenn die Gruppenmitglieder ihre ungeteilten Informationen, wie die Teile eines Puzzles, integrieren. Bild: Alexas_Fotos via pixabay (https://pixabay.com/photos/puzzle-last-part-joining-together-3223941/, CC: https://pixabay.com/service/license/) wenn die Gruppenmitglieder ihre ungeteilten Informationen während der Diskussion austauschen und, wie die Teile eines Puzzles, integrieren.

Obwohl eine derart ungünstige Informationsverteilung wie im Hidden Profile abgebildet, in realen Entscheidungssituationen wohl eher die Ausnahme, als die Regel darstellt (Reimer & Hoffrage, 2005), sind Hidden Profiles aus zwei Gründen von großer theoretischer wie praktischer Relevanz. Erstens entsprechen Hidden Profiles exakt denjenigen Situationen, in denen sich Gruppendiskussionen überhaupt auszahlen können: Erst durch die Diskussion in der Gruppe können die Gruppenmitglieder ihre anfänglich falschen Entscheidungspräferenzen revidieren. Verfügten die Gruppenmitglieder hingegen von Anfang an über einen Ausschnitt aus der Gesamtinformation, der auf die richtige Lösung hindeutet, würde sich eine Gruppendiskussion überhaupt nicht lohnen, da jedes Mitglied auch einzeln die richtige Entscheidung getroffen hätte (Schulz-Hardt & Mojzisch, 2012).

Die zweite Besonderheit – und das mag den Leser überraschen – besteht darin, dass Hidden Profiles nur selten gelöst werden. Je nach Studie liegen die Lösungsraten zwischen 10 und 35%. Berücksichtigt man ferner nur diejenigen Fälle, in denen die Gruppenmitglieder anfangs alle die gleiche (falsche) Alternative favorisierten, liegen die Lösungsraten sogar in der Nähe von Null. Ironischerweise scheitern Gruppen also ausgerechnet in denjenigen Situationen, in denen sich Gruppenentscheidungen besonders auszahlen können.

Wie lässt sich dieser verblüffende Befund erklären? Mojzisch und Schulz-Hardt (2006) sowie Brodbeck, Kerschreiter, Mojzisch und Schulz-Hardt (2007) machen dafür drei Ursachen verantwortlich:

1. Verhandlungsfokus: Gruppendiskussionen beginnen oft damit, dass die Mitglieder ihre Entscheidungspräferenzen austauschen (z.B. "Ich bin für Projekt B"). Dies führt häufig dazu, dass die Mitglieder die Entscheidung unmittelbar auf der Basis ihrer Entscheidungspräferenzen "verhandeln", anstatt zunächst Sachargumente auszutauschen. Sind die Mitglieder außerdem zu Beginn alle der gleichen Meinung, wird häufig überhaupt kein Bedarf für eine vertiefende Diskussion gesehen.

2. Diskussionsverzerrung: Selbst wenn Gruppen Sachargumente austauschen, ist die Diskussion verzerrt: Gruppen sprechen systematisch mehr über geteilte und meinungsbestätigende Argumente als über ungeteilte und meinungskonträre Argumente. Da im Falle eines Hidden Profiles aber nur ungeteilte und meinungskonträre Argumente dazu verhelfen, die richtige Entscheidung zu treffen, verhindert ihre mangelnde Präsenz während der Diskussion das Aufdecken der Lösung.

3. Bewertungsverzerrung: Selbst wenn eine Gruppe alle Argumente austauschen sollte, gibt es eine dritte Hürde: Gruppenmitglieder halten geteilte und meinungsbestätigende Argumente im Durchschnitt für wichtiger und glaubwürdiger als ungeteilte und meinungskonträre Argumente – selbst dann, wenn wie im vorherigen Bauprojekt-Beispiel die ungeteilten Argumente objektiv gleichstark sind. Daher werden ungeteilte und meinungskonträre Informationen bei der Entscheidung weniger stark berücksichtigt als geteilte und meinungsbestätigende Informationen (Greitemeyer & Schulz-Hardt, 2003; Mojzisch, Schulz-Hardt, Kerschreiter, Brodbeck & Frey, 2008). Selbst ein vollständiger Informationsaustausch ist also kein Garant für eine gute Entscheidung.

Wie lassen sich Gruppenentscheidungen in der Praxis verbessern?

Aus der Gruppenforschung lassen sich mehrere Interventionen ableiten, wie sich Gruppenentscheidungsprozesse verbessern lassen (Mojzisch & Schulz-Hardt, 2011):

1. Die einfachste Intervention besteht darin, die Diskussion in zwei Phasen aufzuteilen: In der ersten Phase sollen die Gruppenmitglieder alle vorhandenen Informationen zusammentragen. Dabei ist es wichtig, dass die Gruppenmitglieder noch nicht ihre Entscheidungspräferenzen austauschen. Erst nach dem vollständigen Informationsaustausch sollen sich die Gruppenmitglieder in einer zweiten Phase über die Entscheidung Gedanken machen. In einer Studie von Mojzisch und Schulz-Hardt (2010) konnte durch diese Technik die Lösungsrate von 7% auf 40% gesteigert werden.

2. Gruppen treffen meist bessere Entscheidungen, wenn ihre Mitglieder zu Beginn unterschiedliche Entscheidungsalternativen favorisieren (Schulz-Hardt, Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter & Frey, 2006). Nun kann es natürlich vorkommen, dass ein Gremium so zusammengesetzt ist, dass alle Mitglieder mehr oder weniger einer Meinung sind. In so einem Fall lässt sich allerdings "künstlich" Meinungsdissens erzeugen, und zwar mit Hilfe der Technik des Advocatus Diaboli. Dabei wird ein Gruppenmitglied ausgewählt, die Rolle des "Teufelsanwalts" zu übernehmen. Dieses vertritt dann konsequent die Gegenmeinung zu der in der Gruppe favorisierten Meinung. So werden die Argumente für die favorisierte Entscheidungsalternative einer kritischen Probe unterzogen, und konkurrierende Alternativen werden auch im fortgeschrittenen Entscheidungsprozess nicht aus den Augen verloren.

3. Meinungsvielfalt bringt wenig, wenn die Gruppenmitglieder sich nicht trauen, abweichenden Meinungen zu äußern. Damit sich die Mitglieder diese Freiheit nehmen, ist Vertrauen nötig. Wenn ein Mitglied erlebt, dass die Führungsperson oder andere Gruppenmitglieder nach Äußerung einer abweichenden Meinung ablehnend reagieren, ist dieses Vertrauen beeinträchtigt. Je stärker die Gruppe eine konstruktive Konfliktkultur etabliert hat, desto eher werden abweichende Meinungen geäußert und können den Entscheidungsprozess befruchten. Hierfür ist es zum Beispiel wichtig, dass Kritik innerhalb der Gruppe stets konstruktiv, wertschätzend und sachbezogenen erfolgt.

4. Die Qualität von Gruppenentscheidungen lässt sich ebenfalls durch Etablierung eines [transaktiven Wissenssystems] verbessern (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). Transaktives Wissen meint Wissen darüber, welches Gruppenmitglied in welchem Bereich über Expertise verfügt. Ein solches Meta-Wissen ermöglicht den Gruppenmitgliedern den Zugriff auf Wissensbestände, die nicht sie selbst, sondern andere Mitglieder gespeichert haben. Folglich können Gruppen ungeteiltes Wissen besser nutzen  (Baumann & Bonner, in press).

Fazit

Gruppen haben das Potential gute Entscheidungen zu treffen: Durch die gemeinsame Diskussion können individuelle Fehlannahmen korrigiert und neue Perspektiven eingebracht werden. Die Forschung zeigt jedoch, dass Gruppen dieses Potential häufig nicht nutzen und Fehlentscheidungen treffen. Dies mag daran liegen, dass es den Gruppenmitgliedern wichtiger ist, die eigene Meinung durchzusetzen, als unvoreingenommen alle zur Verfügung stehenden Informationen zusammenzutragen. Außerdem gibt es in Gruppen eine Tendenz zur Selbstüberschätzung und zu engstirnigem Vorgehen, die vorschnell in vermeintlich "alternativlosen" Entscheidungen resultieren kann. Aber auch fundamentale Prinzipien der menschlichen Informationsverarbeitung (z.B. die Tendenz, geteilte Informationen als wichtiger zu bewerten als ungeteilte Informationen) können dazu führen, dass Gruppen Fehlentscheidungen treffen. Positiv formuliert bedeutet dies zugleich: Wenn man diese Prinzipien kennt und in sie eingreift, dann lässt sich die Qualität von Gruppenentscheidungen verbessern.

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