Von Stuttgart 21, Berlins Flughafen und Sydneys Opernhaus: Ursachen und Gegenmaßnahmen für Geldverschwendung in (öffentlichen) Projekten

Ungeachtet der Prominenz der Selbstrechtfertigungshypothese hat sich in den letzten Jahren ein zweiter Erklärungsansatz herausgebildet, den man am ehesten als „informationalen Erklärungsansatz“ beschreiben kann. Anders als die Selbstrechtfertigungshypothese geht dieser Ansatz davon aus, dass Menschen prinzipiell gewillt und in der Lage sind, rationale Entscheidungen zu treffen. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Entscheidungsträger/-innen sich für die Alternative entscheiden, die sie für die erfolgversprechendste halten. Übertragen auf die Studie von Staw (1976) entscheiden sich die Probanden/-innen, die bereits für die erste Entscheidung verantwortlich sind, also für diejenige der beiden Abteilungen, der sie in der Zukunft bessere Chancen einräumen. Versuchspersonen, die die Entscheidung von einem fiktiven Vorgesetzten vorgegeben bekommen, hätten dagegen möglicherweise selbst ganz anders entschieden. Dementsprechend sind die verantwortlichen Entscheidungsträger/-innen im Mittel stärker von der Richtigkeit der ersten Investitionsentscheidung überzeugt als die nicht-verantwortlichen – die anfangs unterstützte Abteilung erhält dadurch bei den verantwortlichen Entscheidungsträgern/-innen eine Art Vertrauensvorschuss. Unter diesen Voraussetzungen ist es dann auch aus Sicht der verantwortlichen Entscheidungsträger/-innen zunächst vernünftig, an ihrer Entscheidung länger festzuhalten (Schulz-Hardt, Thurow-Kröning & Frey, 2009). Problematisch wird es nun aber deshalb, weil Personen neugewonnene Informationen, zum Beispiel negative Rückmeldungen, im Sinne ihrer ursprünglichen Überzeugungen verzerrt wahrnehmen. Dieser Blick durch die rosarote Brille führt dazu, dass Entscheidungsträger/-innen, die von Beginn an von einem Projekt überzeugt waren, neuen Informationen, die auf das Scheitern ihres Projekts hinweisen, weniger Glauben schenken. Sie verkennen damit den Ernst der Lage. Wenn sie dann länger an einem verlustreichen Projekt festhalten, dann mag das von außen betrachtet irrational erscheinen; gemessen an ihrer verzerrten Einschätzung der Situation aber ist ihr Handeln folgerichtig. Zu dieser Erklärung passt auch die Aussage von Bahnchef Rüdiger Grube aus dem Jahr 2011 über Stuttgart 21: „Es gibt in Deutschland keine Stadt, die ein so tolles Projekt vor der Brust hat.“

Die beiden hier vorgestellten Erklärungsansätze postulieren zwar unterschiedliche Gründe dafür, warum Verlusteskalationen entstehen, sie schließen sich aber nicht gegenseitig aus (Sleesman et al., 2012). Menschliches Handeln ist nur selten durch ein einziges Motiv begründet. Entsprechend können Verlusteskalationen entstehen, weil jemand sowohl wegen der rosaroten Brille vom Erfolg des Projekts überzeugt ist als auch das Selbstbild des kompetenten Entscheidungsträgers schützen möchte.

Mögliche Interventionen gegen Verlusteskalationen

Verlusteskalationen können, wie bereits beschrieben, desaströse Folgen haben. Daher besteht ein großes Interesse an wirkungsvollen Interventionen gegen ebendieses Verhalten. Die meisten Interventionen wurden bisher auf Basis der Selbstrechtfertigungshypothese entwickelt. Sie versuchen, die Selbstwertbedrohung, die durch die negative Rückmeldung über die Auswirkungen der eigenen Investitionsentscheidung entsteht, zu verringern. Bekanntestes Beispiel für diese Art von Interventionen ist der Verantwortlichkeitswechsel. Hierbei werden die Entscheidungen für den Start eines Projekts und für dessen Fortführung personell getrennt, sodass die Personen, die über die Fortführung des Projekts entscheiden, weniger oder keinen Selbstrechtfertigungsdruck verspüren sollten. Entsprechend führt Verantwortlichkeitswechsel auch zu geringeren Reinvestitionen in prototypischen Eskalationsstudien (Boulding, Morgan & Staelin, 1997).

Zwei weitere Interventionen, die ebenfalls zu geringeren Reinvestitionen in den klassischen Fallstudien führen, sind Prozessverantwortlichkeit (Simonson & Staw, 1992) und die Kompensation des Selbstwertverlustes (Sivanathan, Molden, Galinsky & Ku, 2008). Bei der Prozessverantwortlichkeit werden die Entscheidungsträger/-innen nur nach der Qualität des Entscheidungsprozesses, nicht aber nach dessen Ergebnis bewertet. Negative Rückmeldungen über den Erfolg der Investition sind damit nicht mehr für das Selbstbild des/-r Entscheidungsträgers/-in bedrohlich. Im zweiten Fall wird der potenzielle Selbstwertverlust, den die negative Rückmeldung auslöst, über besonders positive Rückmeldungen bei einer inhaltlich nicht verwandten Aufgabe kompensiert. 

Eine zweite Klasse von Interventionen hilft Entscheidungsträgern/-innen dabei, die Geschäftssituation und deren Auswirkungen realistisch zu bewerten, d. h. die vom informationalen Erklärungsansatz postulierte rosarote Brille abzulegen. So zeigen Probanden/-innen weniger eskalierendes Verhalten, wenn sie die Möglichkeit erhalten, zusätzliche Informationen einzuholen, die auf das Scheitern des Projekts hindeuten (Bragger, Hantula, Bragger, Kirnan & Kutcher, 2003). Denison (2009) zeigte, dass die aus den Wirtschaftswissenschaften bekannte Methode der Realoptionen zu weniger eskalierendem Verhalten führt. Diese Entscheidungstechnik verlangt von den Entscheidungsträgern/-innen, potenzielle Gewinne und Verluste sowohl für den Erfolgsfall der Investition als auch für den Fall des Projektabbruchs abzuschätzen und in die Entscheidung einfließen zu lassen. Damit sind die Entscheidungsträger/-innen gezwungen, eine realistische monetäre Bewertung der Situation vorzunehmen. Eskalierendes Verhalten kann im Sinne des informationalen Ansatzes aber auch dadurch reduziert werden, dass die Entscheidungsträger/-innen ihre Handlungsalternativen eingehender prüfen, zum Beispiel indem man ihnen alle Handlungsalternativen einschließlich des Projektabbruchs ins Gedächtnis ruft (Molden & Hui, 2011).

Warum die bisherigen Interventionen wahrscheinlich nicht praktikabel sind

Betrachtet man die Fülle an bisher veröffentlichten Interventionsstudien gegen Verlusteskalationen, so entsteht der Eindruck, dass wir gegen zukünftige Verlusteskalationen gut gewappnet sind. Allerdings könnten sich diese Maßnahmen als zweischneidiges Schwert entpuppen. Untersucht man die hier vorgestellten und alle weiteren Interventionsstudien zu Verlusteskalationen fällt auf, dass diese eine Intervention immer dann als erfolgreich betrachteten, wenn sich die Reinvestitionssumme der Probanden/-innen in Fallstudien ähnlich der von Staw (1976) verringerte.

Dieser Schluss ist aber nur dann richtig, wenn Projekte, die sich anfangs negativ entwickelten, auch tatsächlich dauerhaft erfolglos sind und daher möglichst früh abgebrochen werden sollten. Da aber die Uneindeutigkeit der Situation eine zentrale Voraussetzung für die Entstehung von Verlusteskalationen ist, sollte es für die Entscheidungsträger/-innen nicht ohne Weiteres absehbar sein, ob ein Projekt, das sich gerade negativ entwickelt, langfristig tatsächlich scheitern wird oder ob es nach einer anfänglichen Durststrecke doch erfolgreich endet. Bisher hat aber keine Studie ebendiesen Fall berücksichtigt. Dementsprechend wissen wir auch nicht, inwieweit sich die bisherigen Interventionen auf das Reinvestitionsverhalten bei anfänglich schwachen, aber langfristig erfolgreichen Projekten auswirken.

Es ist demnach unklar, ob besagte Interventionen wirklich die Entscheidungsqualität der Probanden/-innen verbessern oder ob sie einfach nur – ganz unabhängig von den echten Erfolgsaussichten des Projekts – die Investitions- und Risikoneigung der Probanden/-innen verringern. Sofern letzteres der Fall wäre, könnte die betreffende Intervention in der Praxis verheerende Folgen haben. So müsste möglicherweise Sydney heute ohne sein berühmtes Opernhaus auskommen oder Köln ohne seinen Dom.

Um von einer wirkungsvollen Intervention sprechen zu können, muss also formal sichergestellt werden, dass sie spezifisch wirkt. Das bedeutet, dass sie nur im Verlustfall die Investitionsneigung reduziert. Im Erfolgsfall sollte sie die Höhe der Reinvestitionen entweder nicht beeinflussen oder im optimalen Fall sogar erhöhen. Leider existiert bisher keine Intervention, für die solch eine spezifische Wirksamkeit belegt wäre.

Dementsprechend können wir momentan Entscheidungsträgern/-innen keine Intervention empfehlen, die einerseits Verlusteskalationen effektiv verhindert, aber gleichzeitig sicherstellt, dass langfristig erfolgreiche Projekte unverändert fortgeführt werden. Nichtsdestotrotz stellen die bisher existierenden Interventionen wie der Verantwortlichkeitswechsel, der aktive Selbstwertschutz oder die Methode der Realoptionen einen sehr guten Startpunkt dar, um diese auf ihre spezifische Wirksamkeit zu prüfen, eventuell neue spezifische Interventionen zu entwickeln und all diese Interventionen in einem realen organisationalen Kontext anzuwenden.

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