Ausgabe 3 2017 / Flucht und Migration - Interventionen

Wie aus Geflüchteten Kolleg/innen werden!

• von Dina Gericke, Leena Pundt & Jürgen Deller

Viele Geflüchtete, die in den letzten Jahren nach Deutschland gekommen sind, treffen nun auf den Arbeitsmarkt. Dabei stellen sich bei Unternehmen und ihren Mitarbeiter/innen wichtige Fragen im Umgang mit den neuen Kolleg/innen: Wie können sich kulturelle Unterschiede zwischen Geflüchteten und Deutschen in der Arbeitswelt auswirken? Was für Folgen haben Vorurteile in Arbeitsteams und wie können sich kulturelle Unterschiede auf Arbeitsergebnisse in Teams auswirken?

Wie ticken die neuen Kolleg/innen?

Ein deutsches IT-Unternehmen mit 150 Mitarbeitern hat eine neue Mitarbeiterin oder einen neuen Mitarbeiter eingestellt. Sie oder er ist als Geflüchtete/r nach Deutschland gekommen. Wie wird sich die Person in das Team einfügen? Gibt es Unterschiede in der Zusammenarbeit durch den anderen kulturellen Hintergrund?

Mit diesen Fragen beschäftigen sich derzeit viele Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen in Deutschland. Denn seit einiger Zeit erlebt Deutschland eine starke Zuwanderung von Geflüchteten aus unterschiedlichen Ländern. Allein im Jahr 2015 sind geschätzt mehr als eine Million Menschen nach Deutschland geflohen. Im Jahr 2015 wurden fast eine halbe Million Asylanträge erfasst, überwiegend von Menschen aus den Ländern Syrien (ca. 36 %), Afghanistan, Irak sowie aus diversen Balkanstaaten.

Viele der Geflüchteten erhalten Asyl oder eine Aufenthaltserlaubnis. Das bedeutet, dass in Deutschland eine große Zahl von Menschen aus unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen leben, die mehrere Jahre oder vielleicht auch dauerhaft in Deutschland bleiben werden. Die Geflüchteten werden in Deutschland wohnen, zur Schule gehen und eine Arbeit suchen. Während der Bund und die Gemeinden sich um eine Unterbringung, Sprachkurse und den Schulbesuch der Geflüchteten kümmern, hängt die gelungene Integration in den Arbeitsmarkt davon ab, wie gut wir es schaffen, Unternehmen und geeignete Geflüchtete zusammenzubringen.

Deutschland hat in den letzten Jahren viele Geflüchtete aufgenommen. Urheber: bykst via Pixabay (https://pixabay.com/de/weltkarte-menschen-gruppe-1005413/); CCO (https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de)
Geflüchtete Menschen, die auf den deutschen Arbeitsmarkt treffen, sind eigentlich nichts Neues. Seit Generationen haben die Akteur/innen auf dem deutschen Arbeitsmarkt Erfahrung mit der Integration von Zuwanderer/innen und Geflüchteten, mit ihren sehr unterschiedlichen Erfahrungen und Qualifikationen. Daher gibt es bereits einige Erkenntnisse über den in der Vergangenheit oftmals schwierigen und langwierigen Prozess der Integration von Geflüchteten in den Arbeitsmarkt. Dass sich in der Vergangenheit nach fünf Jahren in Deutschland nur ca. 50 % der Geflüchteten und Migrant/innen in den Arbeitsmarkt integrieren konnten, verdeutlicht, dass eine schnelle Arbeitsaufnahme kein einfaches Unterfangen ist (Brücker, Hauptmann, & Vallizadeh, 2015). Bekannte Hürden, insbesondere bei Geflüchteten, sind zum Beispiel fehlende Arbeitserlaubnis, rechtliche Unsicherheiten darüber, wie lange Geflüchtete in Deutschland bleiben dürfen, die meist fehlenden deutschen Sprachkenntnisse vor der Einreise, unbekannte Qualifikationen und Bildungsabschlüsse sowie kulturelle Unterschiede (siehe zum Beispiel Battisti & Felbermayr, 2015).

Ungewohnt ist jedoch die aktuell große Anzahl der Geflüchteten. Hierdurch entsteht eine besondere Dringlichkeit, sich mit dem Thema Arbeitsmarktintegration erneut zu beschäftigen. Denn die langfristigen Auswirkungen der Aufnahme von Geflüchteten auf die Gesellschaft in Deutschland hängen auch davon ab, inwieweit Geflüchtete und Arbeitgeber/innen auf dem deutschen Arbeitsmarkt voneinander profitieren. Es ist daher für uns alle interessant, sich mit den Möglichkeiten und Erfordernissen einer erfolgreichen Integration von Geflüchteten in den deutschen Arbeitsmarkt und der effektiven interkulturellen Zusammenarbeit in Unternehmen auseinanderzusetzen.

Wie können sich kulturelle Unterschiede auf die Arbeit auswirken?

Der neue geflüchtete Kollege oder die neue geflüchtete Kollegin hat in vielen Fällen bereits Arbeitserfahrung in der Heimat gesammelt oder zumindest eine bestimmte, kulturell geprägte Vorstellung davon, wie Arbeitsabläufe und das Zusammenarbeiten mit anderen gestaltet werden sollen. Doch sind diese Vorstellungen weltweit gleich? Gibt es unterschiedliche Erwartungen bei der Gestaltung von Arbeit in unterschiedlichen Kulturen?

Mit Fragen wie dieser haben sich auch Forscher/innen beschäftigt und versucht herauszufinden, welche kulturellen Unterschiede es gibt und wie sich diese auf die Zusammenarbeit auswirken können. Sie haben in Studien versucht, verschiedene Kulturen und deren Arbeitsweisen zu beschreiben, einzuordnen und zu vergleichen. Die Ergebnisse aus diesen Studien können nützlich sein, um das (Arbeits-)Verhalten von Menschen verschiedener Kulturen zu verstehen (Hofstede, Hofstede, & Minkoy, 2010; House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004). 

Besonders bekannt sind die Studien von Geert Hofstede, der umfangreiche Befragungen innerhalb des weltweit agierenden Unternehmens IBM durchführte und diese später durch weitere Studien ergänzte und auch aktuell hält. Anhand der Ergebnisse identifizierten Hofstede und Kolleg/innen zunächst vier, später sechs Dimensionen, mit denen sich verschiedene (Arbeits-)Kulturen beschreiben und vergleichen lassen (Hofstede, Hofstede, & Minkoy, 2010).

Kulturstudien können helfen kulturelle Unterschiede in der Arbeitswelt zu verstehen. Urheber: geralt via Pixabay (https://pixabay.com/de/menschen-uhr-zeit-silhouetten-1195661/); CCO (https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de)Stellen wir uns vor, ein neuer Mitarbeiter ist aus Syrien nach Deutschland geflohen und trifft nun auf seine neuen deutschen Kolleg/innen. Mithilfe der Kulturdimensionen von Hofstede und Kolleg/innen (2010) können wir versuchen, mögliche Unterschiede im Verhalten des Geflüchteten und der deutschen Kolleg/innen im Arbeitsalltag zu verstehen. Die größten Unterschiede zwischen der deutschen Kultur und der des mittleren Ostens, wozu auch Syrien gezählt wird, entdeckte Hofstede auf den Dimensionen Machtdistanz und Individualismus vs. Kollektivismus.

Die Dimension Machtdistanz beschreibt den Umgang mit sozialer Ungleichheit in einer Gesellschaft. Kulturen mit geringer Machtdistanz bevorzugen flache Hierarchien und demokratische Entscheidungen, Kulturen mit hoher Machtdistanz erlauben einzelnen Menschen wenig Mitspracherecht und akzeptieren große soziale Unterschiede. Deutschland gehört zu den Ländern mit geringer Machtdistanz. In Bezug auf das Arbeitsleben bedeutet dies zum Beispiel, dass Mitarbeiter/innen in Deutschland bei Entscheidungen ihre Meinung äußern dürfen und dass Autorität nicht einfach akzeptiert wird, sondern durch Erfahrung und Qualifikation gewonnen wird. Für den geflüchteten Kollegen aus Syrien ist dies eher ungewöhnlich. In seiner Kultur ist es seltener möglich, in Besprechungen als Mitarbeiter seine Meinung auszusprechen, oder er erwartet genauere Anweisungen seiner Führungskraft, die für ihn eine natürliche Autoritätsperson ist. Ein solches Verhalten könnten deutsche Führungskräfte oder Kolleg/innen wiederum als mangelnde Eigeninitiative empfinden und dies könnte zu einer negativen Bewertung der Arbeitsleistung des geflüchteten Mitarbeiters führen. Dies wäre ein Beispiel dafür, wie Unwissen über kulturelle Unterschiede zu Missverständnissen in der Zusammenarbeit führen können.

In einer eher individualistisch geprägten Kultur, zu der auch Deutschland zählt, sind die Interessen des Individuums wichtiger als das Interesse der Gruppe. In Bezug auf die Arbeit wird dies unter anderem in einem hohen Stellenwert von Selbstverwirklichung, individuellen Qualifikationen und direkter, sachlicher Kommunikation deutlich. In kollektivistischen Kulturen, zu denen auch die Kulturen des Mittleren Ostens zählen, wird das Wohl der Gemeinschaft und des Arbeitsteams über die Interessen des Individuums gestellt. Zum Beispiel werden bei der Personalauswahl Familienmitglieder bevorzugt und eine persönliche Bindung an die Kolleg/innen als sehr wichtig angesehen. Nach diesen Ergebnissen könnte man sich vorstellen, dass der neue syrische Kollege möglicherweise verunsichert ist, weil die deutschen Mitarbeiter/innen nur auf professioneller Ebene an einer Zusammenarbeit interessiert sind. Die deutschen Kolleg/innen wiederum finden es möglicherweise irritierend, wenn der neue Kollege erst alle im Team persönlich kennenlernen möchte und dabei zum Beispiel nach dem Familienstand fragt, bevor er in die thematische Arbeit einsteigt. Eine gute soziale Einbindung ins Arbeitsteam kann insbesondere für geflüchtete Mitarbeiter/innen wichtig sein, da sie neu in Deutschland sind und ihr soziales Netzwerk oft noch klein ist. Sie suchen im besonderen Maße Anschluss und sozialen Halt. Auch hier kann es durch kulturelle Unterschiede zu abweichendem Verhalten und anderen Erwartungshaltungen kommen. Das Wissen hierüber kann helfen Missverständnissen vorzubeugen.  

Aber die Arbeitskulturen Deutschlands und des Mittleren Ostens sind nicht auf allen Kulturdimensionen so unterschiedlich ausgeprägt. Zum Beispiel wurde für die Dimension Unsicherheitsvermeidung eine ähnlich hohe Ausprägung gemessen. Das bedeutet, dass sowohl im deutschen als auch im arabischen Kulturkreis Ordnung, Planbarkeit und feste Regeln im Arbeitsleben als wichtig angesehen werden (ausführliche Informationen zu den weiteren Kulturdimensionen in Hofstede et al., 2010).

Die Ergebnisse der Studie von Hofstede und Kolleg/innen (2010) liefern wichtige Hinweise auf kulturell unterschiedliche Arbeitsstile und Kommunikationspräferenzen und können somit helfen Missverständnissen vorzubeugen. Dennoch kann man die Ergebnisse von Hofstede auch kritisieren, da sich die Arbeitswelt stetig wandelt und es auch innerhalb von Nationalstaaten kulturell unterschiedliche Gruppen gibt. Außerdem haben die Kulturdimensionen von Hofstede mit allen Kulturstudien gemein, dass sie nur allgemeine Tendenzen beschreiben und keine sicheren Aussagen zum konkreten Arbeitsverhalten von einzelnen Personen ermöglichen. Die individuelle Persönlichkeit und die individuellen Erfahrungen haben ebenfalls einen starken Einfluss auf das Verhalten. Hinzu kommt insbesondere bei geflüchteten Menschen, dass eine Flucht aus dem eigenen Heimatland eine traumatische Erfahrung sein kann und auch deshalb in einigen Fällen mit anderen Verhaltensweisen zu rechnen ist (Ward, Bochner, & Furnham, 2001).

Kulturelle Diversität bei der Arbeit – Ergibt das Sinn?

Mithilfe der Kulturdimensionen haben wir gezeigt, dass kulturelle Unterschiede zwischen geflüchteten Mitarbeiter/innen und ihren deutschen Kolleg/innen das Zusammenarbeiten beeinflussen können. Doch wie wirken sich diese Unterschiede auf Arbeitsteams und letztlich auch auf den unternehmerischen Erfolg aus? Haben die kulturellen Unterschiede eher negative Konsequenzen oder können Unternehmen diese Unterschiede auch gezielt nutzen?

In einigen Studien wurde herausgefunden, dass Vorurteile sowie Missverständnisse und Konflikte die Arbeitsergebnisse von kulturell gemischten Teams negativ beeinflussen können (siehe zum Beispiel Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen, 2010; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987). Ein Grund hierfür ist, dass Menschen sich bevorzugt mit Menschen umgeben, die ihnen ähnlich sind. Denn Menschen die uns ähneln, bestätigen uns in unserer Weltansicht und unserem Handeln. Umgangssprachlich kann man den Effekt beschreiben mit „gleich und gleich gesellt sich gern“. Hierfür reichen nachgewiesenermaßen oft schon Äußerlichkeiten wie Haarfarbe, Kleidungsstil, Geschlecht oder Hautfarbe (Mackinnon, Jordan, & Wilson, 2011).

In größeren Teams kann dies dazu führen, dass sich eine Eigengruppe bildet, die sich von anderen Teammitgliedern abgrenzt (Carton & Cummings, 2012). Konkret kann dies bedeuten, dass wir Kolleg/innen haben, mit denen wir uns besonders gut verstehen, weil wir ähnliche Ansichten, einen ähnlichen Arbeitsstil oder auch in unserem Privatleben Gemeinsamkeiten haben. Mit diesen Kolleg/innen gehen wir gerne Mittagessen oder telefonieren einen Augenblick länger, als sachlich erforderlich wäre. Dabei tauschen wir viele Informationen aus, einige davon nur aufgrund des vorliegenden Vertrauensverhältnisses in der Eigengruppe. Diese zusätzlichen Informationen können sehr wertvoll sein für die Ergebnisse der Arbeit oder für die strategische Karriereplanung, sie verschaffen also berufliche Vorteile.

Mit den Menschen in der Fremdgruppe suchen wir weniger Kontakt und arbeiten weniger eng mit ihnen zusammen. Der neue geflüchtete Mitarbeiter hat es hier eventuell besonders schwer, Teil der Eigengruppe zu werden, da auf den ersten Blick möglicherweise besonders wenige Gemeinsamkeiten (zum Beispiel durch den anderen kulturellen Hintergrund) vonseiten der deutschen Kolleg/innen vermutet werden. Vielleicht sind in der Belegschaft sogar Vorurteile gegenüber Geflüchteten im Allgemeinen oder deren Kulturen vorhanden, die eine Aufnahme in die Eigengruppe weiter erschweren. Um negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse durch Untergruppen in Teams zu vermeiden, können Arbeitgeber/innen Gelegenheiten schaffen, dass sich Teammitglieder untereinander kennen- und zu schätzen lernen, um den Zusammenhalt und den Informationsaustausch zwischen den Mitarbeiter/innen zu verbessern. Denn regelmäßiger Kontakt kann hilfreich sein, um Vorurteile abzubauen (mehr Informationen über die Auswirkungen von Vorurteilen gibt es zum Beispiel bei Voci & Hewstone, 2003). Geflüchtete Mitarbeiter/innen können Teams bereichern. Urheber: geralt via Pixabay (https://pixabay.com/de/meeting-treffen-gesch%C3%A4ftsleute-1219540/); CCO (https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de) In dem Fall unseres neuen syrischen Kollegen könnte dies zum Beispiel erreicht werden durch interkulturelle Trainings für das ganze Team, regelmäßige Teamtreffen oder auch durch gemeinsame Feste, kulinarische Thementage mit wechselnder Landesküche in der Kantine. Auch ein persönliches Mentoringprogramm oder Sprachtandem kann eingesetzt werden.

Das Phänomen von Eigen- und Fremdgruppenbildung in Teams entsteht jedoch nicht nur bei Geflüchteten. Auch Mitarbeiter/innen mit gemeinsamem Migrationshintergrund, eines bestimmten Geschlechts oder eines bestimmten Bildungshintergrundes können sich innerhalb von Arbeitsteams zu Eigengruppen formieren. Es kann also für Unternehmen in vielen verschiedenen Kontexten sinnvoll sein, eine Unternehmenskultur zu fördern, die Vorurteile zwischen Mitarbeiter/innen abbaut und die einen offenen Austausch fördert.

Was zeichnet jedoch die besondere Situation von Geflüchteten im Unternehmen aus? Grundsätzlich haben Geflüchtete gemeinsam, dass sie fast immer unfreiwillig ihr Heimatland verlassen mussten. Sie haben oft Traumatisches in ihrem Heimatland oder auf der Flucht erlebt, müssen auch in Deutschland viele Unsicherheiten ertragen und ihnen unbekannte bürokratische Prozesse durchlaufen. Zusätzlich belastet viele Geflüchtete Sorgen um Familienmitglieder im Heimatland und sie sind gegebenenfalls erstmals allein auf sich gestellt im neuen Land. Fehlende Sprachkenntnisse und möglicherweise eine fehlende Anerkennung der beruflichen Qualifikation aus dem Heimatland und damit eventuell auch einhergehender Statusverlust können das Selbstbewusstsein von Geflüchteten zusätzlich verringern (Ward et al., 2001). Arbeit kann hingegen helfen, das Selbstbewusstsein der Geflüchteten aufzubauen und ihrem Leben einen neuen Sinn zu geben (Thränhardt, 2015). Unser neuer syrischer Kollege ist vermutlich sogar besonders motiviert und dankbar für die Chance, seine Fähigkeiten unter Beweis stellen zu können (Cortes, 2004).

Doch nicht nur für Geflüchtete ist die berufliche Integration ein großer Vorteil. Auch die deutsche Wirtschaft kann profitieren. Geflüchtete können insbesondere im Handwerk und in Sozialberufen dem durch demografischen Wandel hervorgerufenen Arbeitskräftemangel entgegenwirken, oft auch schon mit anfangs geringen deutschen Sprachkenntnissen. Ausbildungen bieten hier eine Chance für Betriebe, ihren Fachkräftebedarf zu decken, und geben den Geflüchteten eine Zukunftsperspektive und die Chance, eine anerkannte Qualifizierung zu erlangen. Zum Beispiel im Dienstleistungssektor können Geflüchtete helfen, durch ihre Diversität und ihre Sprachkenntnisse verschiedene, eventuell neue Kundengruppen für das Unternehmen zu gewinnen. Insbesondere in hochqualifizierten und innovativen Berufen können Geflüchtete einen wertvollen Beitrag leisten, da in Studien zu kulturell gemischten Teams gesteigerte Kreativität und dadurch mehr Innovationen nachgewiesen wurden (McLeod, Lobel, & Cox, 1996). Es kann für Unternehmen daher eine Zukunftschance und auch ein strategischer Vorteil sein, Geflüchtete als neue Mitarbeiter/innen zu gewinnen.

Fazit

Insgesamt ist der Integrationserfolg von Geflüchteten von vielen Faktoren abhängig. Der kulturelle Hintergrund der Geflüchteten spielt eine Rolle. Hier können Studien wie die von Geert Hofstede und Kolleg/innen (2010) helfen, mögliche Unterschiede zu verstehen. Aber auch die einzelnen Persönlichkeiten und das konkrete Verhalten der Geflüchteten, der Teammitglieder und der Führungskräfte in Unternehmen sind zu beachten. Auch die Unternehmenskultur, die Branche, politische und gesellschaftliche Einflüsse von außen und vieles Weitere können den Integrationsprozess von Geflüchteten beeinflussen. Eine wichtige Voraussetzung bleibt: Wenn alle Beteiligten offen aufeinander zugehen und der gemeinsamen Zusammenarbeit eine Chance geben, dann werden aus Geflüchteten schnell Kolleg/innen.

Literaturverzeichnis

Battisti, M., & Felbermayr, G. (2015). Migranten im Deutschen Arbeitsmarkt: Löhne, Arbeitslosigkeit, Erwerbsquoten. Ifo Schnelldienst, 68(20), 39-47.

Brücker, H., Hauptmann, A., & Vallizadeh, E. (2015). Flüchtlinge und andere Migranten am deutschen Arbeitsmarkt: Der Stand im September 2015 (No. 14). Nürnberg. Verfügbar unter: http://doku.iab.de/aktuell/2015/aktueller_bericht_1514.pdf [17.April 2016].

Carton, A. M., & Cummings, J. N. (2012). A theory of subgroups in work teams. Academy of Management Review, 37(3), 441-470. doi: 10.5465/amr.2009.0322

Cortes, K. E. (2004). Are refugees different from economic immigrants? Some empirical evidence on the heterogeneity of immigrant groups in the United States. The Review of Economics and Statistics 86(2), 465-480. doi: 10.1162/003465304323031058

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the Mind (3rd Edition). New York, NY: McGraw-Hill.

House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (Hrsg., 2004). Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

Mackinnon, S. P., Jordan, C. H., & Wilson, A. E. (2011). Birds of a feather sit together: Physical similarity predicts seating choice. Personality and Social Psychology Bulletin, 37(7), 879-892. doi: 10.1177/0146167211402094

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Stahl, G., Maznevski, M., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal of International Business Studies, 41(4), 690-709. doi: 1 0. 1 057/jibs.2009.85

Thränhardt, D. (2015). Die Arbeitsintegration von Flüchtlingen in Deutschland: Humanität, Effektivität, Selbstbestimmung. Verfügbar unter: http://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/Projekte/28_Einwander... [04.05.2016].

Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. (1987). Rediscovering the social group. A self-categorization theory. New York, NY: Basil Blackwell.

Voci, A., & Hewstone, M. (2003). Intergroup contact and prejudice toward immigrants in Italy: The mediational role of anxiety and the moderational role of group salience. Group Processes & Intergroup Relations, 6(1), 37-54. doi: 10.1177/1368430203006001011

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