Ausgabe 3 2015 / Geld

Von Stuttgart 21, Berlins Flughafen und Sydneys Opernhaus: Ursachen und Gegenmaßnahmen für Geldverschwendung in (öffentlichen) Projekten

• von Christoph Ehrling & Thomas Schultze

„Da wurde ,gutes‘ Geld dem ,Schlechten‘ hinterhergeworfen...“
Dieser Vorwurf ist regelmäßig zu lesen, wenn über Großprojekte wie Stuttgart 21 berichtet wird. Für derartige Bauvorhaben sind zwei Aspekte charakteristisch: Die Kosten explodieren und es ist fraglich, ob das Projekt überhaupt den Anforderungen gerecht wird. Deshalb wird bei solchen Großprojekten häufig diskutiert, ob sie fortgeführt oder eingestellt werden sollten und wieso es überhaupt zu den vermeintlichen Fehlentwicklungen kommen konnte. Diese Art von Fragen beschäftigt unter dem Namen Verlusteskalation auch die psychologische Forschung…

Stuttgart, Hamburg, Berlin. Diese Aufzählung steht nicht nur für drei deutsche Großstädte, sondern auch für die ungesteuerte Kostenexplosion der zugehörigen Großprojekte Stuttgart 21, Elbphilharmonie und Flughafen BER. Betrachtet man diese Bauvorhaben etwas genauer, kann man feststellen, dass sie die von den Psychologen Ross und Staw (1986) formulierten Kriterien für die Entstehung so genannter Verlusteskalationen erfüllen. Besonders eindeutig zeigt sich dies am Beispiel des Stuttgarter Bahnhofs.Flughafen BER als Beispiel für Geldverschwendung in öffentlichen Projekten Bild: daniel_sauer0 via Pixabay (https://pixabay.com/de/ber-tower-flughafen-663001/, CC:https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de).

Laut Ross und Staw (1986) müssen zunächst bereits erhebliche Kosten aufgelaufen sein, die aber erst dann als Verlust verbucht werden, wenn das Projekt tatsächlich abgebrochen wird. So werden in Stuttgart allein die Kosten für einen kompletten Abbruch des Baus mit zwei Milliarden Euro beziffert.

Weiterhin muss das Vorhaben auf mehreren aufeinanderfolgenden Entscheidungen beruhen, welche einen Projektabbruch theoretisch ermöglichen. Im Falle von Stuttgart 21 wurde mehrfach die Fortführung des Projekts beschlossen, zuletzt durch den Volksentscheid im Jahr 2011.

Schlussendlich muss eine gewisse Unsicherheit darüber bestehen, ob die Fortführung oder der Abbruch des Projekts die bessere Lösung darstellt. So ist in Stuttgart unklar, ob der Bahnhof in der geplanten Form fertiggestellt werden kann und ob das eigentliche Ziel, die Durchgangszeiten der Züge zu verringern, erreicht wird. Nichtsdestotrotz kann die Fertigstellung eines Projekts auch trotz erheblicher Mehrkosten langfristig sinnvoll sein. Beispielsweise erfüllte auch das Opernhaus in Sydney die Kriterien einer klassischen Verlusteskalation. Aus heutiger Sicht ist das Opernhaus aus der Stadt aber nicht mehr wegzudenken, so dass die Fertigstellung des Baus im Nachhinein sinnvoll erscheint.

An Stuttgart 21 zeigen sich ferner besonders deutlich die „Symptome“ der Verlusteskalation. So schätzte Ende der 1990er-Jahre die Deutsche Bahn die Kosten für Stuttgart 21 auf ungefähr 2,5 Milliarden Euro. In einer Pressemitteilung aus dem Jahr 2009 wurden die Kosten bereits mit 4,088 Milliarden Euro beziffert. Die Unternehmensberatung McKinsey geht in einem Gutachten aus dem Jahr 2012 sogar von Gesamtkosten von circa 6,8 Milliarden Euro aus – weitere Steigerungen nicht ausgeschlossen.

Die laborexperimentelle Erforschung von Verlusteskalationen

Aufgrund der hohen Relevanz von Verlusteskalationen und weil die Entscheidung, an verlustreichen Projekten – koste es, was es wolle – festzuhalten, von außen oft nicht mehr nachvollziehbar ist, ist das Phänomen in den Fokus der psychologischen Forschung gerückt. Die systematische Untersuchung von Verlusteskalationen begann mit einer Fallstudie von Staw (1976), in der das fiktive Unternehmen „Adam & Smith“ beschrieben wurde. Die beiden Abteilungen des Unternehmens erzielten in den vergangenen Jahren immer weniger Gewinn und schließlich sogar Verluste. Ziel der Versuchspersonen war es, die Firma durch Investitionen in Forschung und Entwicklung aus der Krise zu führen. Dazu musste im ersten Schritt eine Finanzspritze in beträchtlicher Höhe einer der beiden Abteilungen zugewiesen werden, während die andere Abteilung leer ausging. In Staws Studie war die Hälfte der Versuchspersonen bereits für diese erste Investitionsentscheidung verantwortlich und durfte die Abteilung, welche die Finanzspritze erhalten sollte, selbst wählen. Die übrigen Versuchspersonen bekamen die Entscheidung durch einen fiktiven Vorgesetzen vorgegeben. Im Anschluss an die erste Entscheidung erhielten die Probanden/-innen eine Rückmeldung über den Erfolg der ersten Investition. Diese Rückmeldung wurde ebenfalls von Staw systematisch variiert: Unabhängig davon, ob die Versuchspersonen die erste Entscheidung selbst getroffen hatten oder nicht, fiel die Rückmeldung entweder positiv oder negativ aus. Eine positive Rückmeldung bedeutete, dass die anfänglich finanziell unterstützte Abteilung wieder leichte Gewinne einfuhr, während die andere Abteilung weiterhin Verluste zu verzeichnen hatte. Bei einer negativen Rückmeldung war dies genau umgekehrt – die anfänglich unterstütze Abteilung verschlechterte sich weiterhin. Nach dieser Rückmeldung wurde den Versuchspersonen mitgeteilt, dass weitere Mittel zur Investition in Forschung und Entwicklung bereitgestellt würden. Alle Probanden/-innen mussten nun entscheiden, welchen Anteil dieser Mittel die anfänglich unterstützte Abteilung erhalten sollte.

Der zentrale Befund in Staws (1976) Studie war, dass nur eine Gruppe von Versuchspersonen besonders viel Geld in die ursprünglich finanzierte Abteilung reinvestierte, nämlich diejenigen, welche die erste Entscheidung selbst getroffen hatten und die gleichzeitig negative Rückmeldungen über den Erfolg dieser Investition erhalten hatten. Seitdem wurde vielfach gezeigt, dass genau diese Kombination aus persönlicher Verantwortlichkeit und negativen Rückmeldungen zu Verlusteskalationen führt (siehe Sleesman, Conlon, McNamara & Miles, 2012). Nun stellt sich die Frage, wie sich dieses auf den ersten Blick überraschende Ergebnis psychologisch erklären lässt.

Erklärungsansätze für Verlusteskalationen

Die prominenteste Erklärung für Verlusteskalationen ist die Selbstrechtfertigungshypothese (Staw, 1976). Sie basiert auf der Annahme, dass Menschen sich als kompetente Entscheidungsträger verstehen, die dementsprechend auch gute Entscheidungen treffen. Negative Rückmeldungen über die Auswirkungen der eigenen Entscheidung sind mit einem solchen Selbstbild aber nicht vereinbar. Laut der Dissonanztheorie von Festinger (1957) bestehen nun zwei Möglichkeiten, diesen Widerspruch aufzulösen. Die erste ist die Anpassung des Selbstbildes, d. h. man rückt von der Vorstellung ab, ein/-e besonders gute/-r Entscheidungsträger/-in zu sein. Da Menschen aber im Allgemeinen an einem positiven Selbstbild festhalten wollen, können sie alternativ dazu verstärkt an ihrer ursprünglichen Entscheidung festhalten, zum Beispiel indem sie mehr Geld reinvestieren. Dadurch signalisieren sie sich selbst und ihrer Umwelt, dass die ursprüngliche Entscheidung richtig war.

Die Selbstrechtfertigungshypothese kann Staws (1976) Befunde passend erklären: Nur bei Versuchspersonen, die für die erste Investitionsentscheidung verantwortlich waren, ist das Ergebnis dieser Entscheidung für den Selbstwert relevant. Und ihr Selbstwert wird nur dann bedroht, wenn sie hinsichtlich ihrer Erstentscheidung auch eine negative Rückmeldung erhalten. Daher sollten auch nur diese Versuchspersonen stärker reinvestieren. Die Selbstrechtfertigungshypothese unterstellt den handelnden Personen damit irrationales Verhalten, da sie nicht aufgrund ökonomischer Kriterien handeln, sondern versuchen, ihr Selbstbild als kompetente Entscheidungsträger/-innen zu schützen.

Im Fall Stuttgart 21 ist beispielsweise das Selbstbild der Entscheidungsträger/-innen der Deutschen Bahn bedroht. Um sich selbst und der Öffentlichkeit die Richtigkeit ihrer bisherigen Entscheidungen zu versichern, halten sie trotz katastrophaler Gutachten wie zum Beispiel einem internen Dossier aus dem Verkehrsministerium im verstärkten Maße an ihrem ursprünglichen Kurs fest. Im Jahr 2013 ließ der Projektsprecher Wolfgang Dietrich entsprechend verlauten: „Wir müssen jetzt bauen, bauen und noch mal bauen. Über die Kosten reden wir dann, wenn sie eintreten.”

Ungeachtet der Prominenz der Selbstrechtfertigungshypothese hat sich in den letzten Jahren ein zweiter Erklärungsansatz herausgebildet, den man am ehesten als „informationalen Erklärungsansatz“ beschreiben kann. Anders als die Selbstrechtfertigungshypothese geht dieser Ansatz davon aus, dass Menschen prinzipiell gewillt und in der Lage sind, rationale Entscheidungen zu treffen. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Entscheidungsträger/-innen sich für die Alternative entscheiden, die sie für die erfolgversprechendste halten. Übertragen auf die Studie von Staw (1976) entscheiden sich die Probanden/-innen, die bereits für die erste Entscheidung verantwortlich sind, also für diejenige der beiden Abteilungen, der sie in der Zukunft bessere Chancen einräumen. Versuchspersonen, die die Entscheidung von einem fiktiven Vorgesetzten vorgegeben bekommen, hätten dagegen möglicherweise selbst ganz anders entschieden. Dementsprechend sind die verantwortlichen Entscheidungsträger/-innen im Mittel stärker von der Richtigkeit der ersten Investitionsentscheidung überzeugt als die nicht-verantwortlichen – die anfangs unterstützte Abteilung erhält dadurch bei den verantwortlichen Entscheidungsträgern/-innen eine Art Vertrauensvorschuss. Unter diesen Voraussetzungen ist es dann auch aus Sicht der verantwortlichen Entscheidungsträger/-innen zunächst vernünftig, an ihrer Entscheidung länger festzuhalten (Schulz-Hardt, Thurow-Kröning & Frey, 2009). Problematisch wird es nun aber deshalb, weil Personen neugewonnene Informationen, zum Beispiel negative Rückmeldungen, im Sinne ihrer ursprünglichen Überzeugungen verzerrt wahrnehmen. Dieser Blick durch die rosarote Brille führt dazu, dass Entscheidungsträger/-innen, die von Beginn an von einem Projekt überzeugt waren, neuen Informationen, die auf das Scheitern ihres Projekts hinweisen, weniger Glauben schenken. Sie verkennen damit den Ernst der Lage. Wenn sie dann länger an einem verlustreichen Projekt festhalten, dann mag das von außen betrachtet irrational erscheinen; gemessen an ihrer verzerrten Einschätzung der Situation aber ist ihr Handeln folgerichtig. Zu dieser Erklärung passt auch die Aussage von Bahnchef Rüdiger Grube aus dem Jahr 2011 über Stuttgart 21: „Es gibt in Deutschland keine Stadt, die ein so tolles Projekt vor der Brust hat.“

Die beiden hier vorgestellten Erklärungsansätze postulieren zwar unterschiedliche Gründe dafür, warum Verlusteskalationen entstehen, sie schließen sich aber nicht gegenseitig aus (Sleesman et al., 2012). Menschliches Handeln ist nur selten durch ein einziges Motiv begründet. Entsprechend können Verlusteskalationen entstehen, weil jemand sowohl wegen der rosaroten Brille vom Erfolg des Projekts überzeugt ist als auch das Selbstbild des kompetenten Entscheidungsträgers schützen möchte.

Mögliche Interventionen gegen Verlusteskalationen

Verlusteskalationen können, wie bereits beschrieben, desaströse Folgen haben. Daher besteht ein großes Interesse an wirkungsvollen Interventionen gegen ebendieses Verhalten. Die meisten Interventionen wurden bisher auf Basis der Selbstrechtfertigungshypothese entwickelt. Sie versuchen, die Selbstwertbedrohung, die durch die negative Rückmeldung über die Auswirkungen der eigenen Investitionsentscheidung entsteht, zu verringern. Bekanntestes Beispiel für diese Art von Interventionen ist der Verantwortlichkeitswechsel. Hierbei werden die Entscheidungen für den Start eines Projekts und für dessen Fortführung personell getrennt, sodass die Personen, die über die Fortführung des Projekts entscheiden, weniger oder keinen Selbstrechtfertigungsdruck verspüren sollten. Entsprechend führt Verantwortlichkeitswechsel auch zu geringeren Reinvestitionen in prototypischen Eskalationsstudien (Boulding, Morgan & Staelin, 1997).

Zwei weitere Interventionen, die ebenfalls zu geringeren Reinvestitionen in den klassischen Fallstudien führen, sind Prozessverantwortlichkeit (Simonson & Staw, 1992) und die Kompensation des Selbstwertverlustes (Sivanathan, Molden, Galinsky & Ku, 2008). Bei der Prozessverantwortlichkeit werden die Entscheidungsträger/-innen nur nach der Qualität des Entscheidungsprozesses, nicht aber nach dessen Ergebnis bewertet. Negative Rückmeldungen über den Erfolg der Investition sind damit nicht mehr für das Selbstbild des/-r Entscheidungsträgers/-in bedrohlich. Im zweiten Fall wird der potenzielle Selbstwertverlust, den die negative Rückmeldung auslöst, über besonders positive Rückmeldungen bei einer inhaltlich nicht verwandten Aufgabe kompensiert. 

Eine zweite Klasse von Interventionen hilft Entscheidungsträgern/-innen dabei, die Geschäftssituation und deren Auswirkungen realistisch zu bewerten, d. h. die vom informationalen Erklärungsansatz postulierte rosarote Brille abzulegen. So zeigen Probanden/-innen weniger eskalierendes Verhalten, wenn sie die Möglichkeit erhalten, zusätzliche Informationen einzuholen, die auf das Scheitern des Projekts hindeuten (Bragger, Hantula, Bragger, Kirnan & Kutcher, 2003). Denison (2009) zeigte, dass die aus den Wirtschaftswissenschaften bekannte Methode der Realoptionen zu weniger eskalierendem Verhalten führt. Diese Entscheidungstechnik verlangt von den Entscheidungsträgern/-innen, potenzielle Gewinne und Verluste sowohl für den Erfolgsfall der Investition als auch für den Fall des Projektabbruchs abzuschätzen und in die Entscheidung einfließen zu lassen. Damit sind die Entscheidungsträger/-innen gezwungen, eine realistische monetäre Bewertung der Situation vorzunehmen. Eskalierendes Verhalten kann im Sinne des informationalen Ansatzes aber auch dadurch reduziert werden, dass die Entscheidungsträger/-innen ihre Handlungsalternativen eingehender prüfen, zum Beispiel indem man ihnen alle Handlungsalternativen einschließlich des Projektabbruchs ins Gedächtnis ruft (Molden & Hui, 2011).

Warum die bisherigen Interventionen wahrscheinlich nicht praktikabel sind

Betrachtet man die Fülle an bisher veröffentlichten Interventionsstudien gegen Verlusteskalationen, so entsteht der Eindruck, dass wir gegen zukünftige Verlusteskalationen gut gewappnet sind. Allerdings könnten sich diese Maßnahmen als zweischneidiges Schwert entpuppen. Untersucht man die hier vorgestellten und alle weiteren Interventionsstudien zu Verlusteskalationen fällt auf, dass diese eine Intervention immer dann als erfolgreich betrachteten, wenn sich die Reinvestitionssumme der Probanden/-innen in Fallstudien ähnlich der von Staw (1976) verringerte.

Dieser Schluss ist aber nur dann richtig, wenn Projekte, die sich anfangs negativ entwickelten, auch tatsächlich dauerhaft erfolglos sind und daher möglichst früh abgebrochen werden sollten. Da aber die Uneindeutigkeit der Situation eine zentrale Voraussetzung für die Entstehung von Verlusteskalationen ist, sollte es für die Entscheidungsträger/-innen nicht ohne Weiteres absehbar sein, ob ein Projekt, das sich gerade negativ entwickelt, langfristig tatsächlich scheitern wird oder ob es nach einer anfänglichen Durststrecke doch erfolgreich endet. Bisher hat aber keine Studie ebendiesen Fall berücksichtigt. Dementsprechend wissen wir auch nicht, inwieweit sich die bisherigen Interventionen auf das Reinvestitionsverhalten bei anfänglich schwachen, aber langfristig erfolgreichen Projekten auswirken.

Es ist demnach unklar, ob besagte Interventionen wirklich die Entscheidungsqualität der Probanden/-innen verbessern oder ob sie einfach nur – ganz unabhängig von den echten Erfolgsaussichten des Projekts – die Investitions- und Risikoneigung der Probanden/-innen verringern. Sofern letzteres der Fall wäre, könnte die betreffende Intervention in der Praxis verheerende Folgen haben. So müsste möglicherweise Sydney heute ohne sein berühmtes Opernhaus auskommen oder Köln ohne seinen Dom.

Um von einer wirkungsvollen Intervention sprechen zu können, muss also formal sichergestellt werden, dass sie spezifisch wirkt. Das bedeutet, dass sie nur im Verlustfall die Investitionsneigung reduziert. Im Erfolgsfall sollte sie die Höhe der Reinvestitionen entweder nicht beeinflussen oder im optimalen Fall sogar erhöhen. Leider existiert bisher keine Intervention, für die solch eine spezifische Wirksamkeit belegt wäre.

Dementsprechend können wir momentan Entscheidungsträgern/-innen keine Intervention empfehlen, die einerseits Verlusteskalationen effektiv verhindert, aber gleichzeitig sicherstellt, dass langfristig erfolgreiche Projekte unverändert fortgeführt werden. Nichtsdestotrotz stellen die bisher existierenden Interventionen wie der Verantwortlichkeitswechsel, der aktive Selbstwertschutz oder die Methode der Realoptionen einen sehr guten Startpunkt dar, um diese auf ihre spezifische Wirksamkeit zu prüfen, eventuell neue spezifische Interventionen zu entwickeln und all diese Interventionen in einem realen organisationalen Kontext anzuwenden.

Literatur

Boulding, W., Morgan, R. & Staelin, R. (1997). Pulling the plug to stop the new product drain. Journal of Marketing Research, 34, 164‐176.
Bragger, J. D., Hantula, D. A., Bragger, D., Kirnan, J. & Kutcher, E. (2003). When success breeds failure: history, hysteresis, and delayed exit decisions. Journal of Applied Psychology, 88, 6-14.
Denison, C. A. (2009). Real options and escalation of commitment: a behavioral analysis of capital investment decisions. The Accounting Review, 84, 133‐155.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: University Press.
Molden, D. C. & Hui, C. M. (2011). Promoting de-escalation of commitment: A regulatory-focus perspective on sunk costs. Psychological Science, 22, 8‐12.
Ross, J. & Staw, B. M. (1986). Expo 86: An escalation prototype. Administrative Science Quarterly, 274‐297.
Schulz-Hardt, S., Thurow-Kröning, B. & Frey, D. (2009). Preference-based escalation: A new interpretation for the responsibility effect in escalating commitment and entrapment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 175‐186.
Simonson, I. & Staw, B. M. (1992). Deescalation strategies: A comparison of techniques for reducing commitment to losing courses of action. Journal of Applied Psychology, 77, 419-426.
Sivanathan, N., Molden, D. C., Galinsky, A. D. & Ku, G. (2008). The promise and peril of self-affirmation in de-escalation of commitment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, 1‐14.
Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G. & Miles, J. E. (2012). Cleaning up the big muddy: A meta-analytic review of the determinants of escalation of commitment. Academy of Management Journal, 55, 541‐562.
Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27‐44.