Einigung ohne Einbußen: Kompromiss-los!

Mehrwert schaffen in Verhandlungen – Aber wie?

Selbst die Verhandlung um eine Orange wird manchmal zum Wettstreit um Zugeständnisse. Dann wird es schwierig herauszufinden, dass man eigentlich über Fruchtfleisch und Schale verhandelt – und damit die Verhandlungsmasse deutlich größer ist. Und das ganz ohne Konflikt. Solche Lösungen mit Mehrwert finden sich leichter, wenn die Parteien nicht auf Wettbewerb getrimmt sind, sondern auf Problemlösen: Wenn sie Verhandlungen als Chance angehen, gemeinsam eine Lösung zu finden mit größtmöglichem Nutzen für alle (Pruitt & Carnevale, 1993). Aber wie macht man das? Die Verhandlungsforschung wartet mit drei Strategien auf: Logrolling oder prioritätenorientierter Austausch von Zugeständnissen (Froman & Cohen, 1970), die Befriedigung von zugrundliegenden Interessen (Fisher & Ury, 1981) und die Vergrößerung des Kuchens durch Hinzunahme weiterer interessensrelevanter Ressourcen (Sebenius, 1992).

Prioritätenorientierter Austausch – Das kannst Du (gerne!) haben!

Svea ist das Home-Office wichtiger als die Anzahl der Fortbildungstage; bei Ulrike ist es umgekehrt. Zwei Verhandlungsthemen, unterschiedliche Prioritäten. Ein Tauschhandel ist möglich: Svea kann die von Ulrike vorgeschlagenen vier Fortbildungstage akzeptieren, wenn Ulrike drei Home-Office-Tagen zustimmt. Beide würden bei ihren Prioritäten gewinnen und Abstriche nur bei den individuell weniger wichtigen Themen machen. Schmerzhafte Zugeständnisse bei den wichtigen Themen würden vermieden und alle wären vermutlich zufrieden(er). Alles schön und gut, aber dafür muss man die Prioritäten der anderen Partei erstmal kennen. Dazu muss mindestens eine Partei ihre Prioritäten offenlegen, idealerweise tun das beide (Thompson, 1991). So auch in unserem Beispiel: Svea merkt irgendwann an, dass ihr das Home-Office wichtiger ist als die Zahl der Fortbildungstage. Ulrike steigt sofort ein, dass das auch im Interesse des Unternehmens ist. Und schon ist sie zum Greifen nahe, die „prioritätenorientierte Einigung“. Offenheit ist hilfreich – vorausgesetzt, man will sich nicht gegenseitig über den Tisch ziehen. Hat man es mit einem Gegenüber zu tun, das nur am eigenen Vorteil interessiert ist, ist Vorsicht geboten: Gibt man hier einseitig Informationen über die eigenen Prioritäten preis, wird das womöglich ausgenutzt (Loschelder, Swaab, Trötschel & Galinsky, 2014). Zunächst verschafft man sich also am besten einen Eindruck von der anderen Partei, insbesondere, ob diese auch eigene Prioritäten offenlegt.

Interessen erkennen – Was willst Du eigentlich?

Oft sehen wir Konflikte, wo gar keine sind. Das passiert vor allem, wenn wir uns auf die Forderungen der anderen Partei konzentrieren. Die (illusorischen) Konflikte lösen sich erst auf, wenn die hinter den Forderungen verborgenen Beweggründe und Interessen ans Tageslicht kommen. So schlägt Svea den 15. März als Startdatum vor – sie will sich schließlich mit ihrem zukünftigen Arbeitgeber einigen. Gleichzeitig will sie ihren Wohnortswechsel vor dem Antritt der neuen Stelle abschließen. Ulrike will einen nahtlosen Stellenübergang, muss aber mit der unvorhergesehenen Verlängerung von Sveas Vorgängerin umgehen. Wüsste mindestens eine Partei um das Interesse der anderen, wäre der illusorische Konflikt ruck-zuck gelöst: Beide könnten sich problemlos auf den 1. April einigen. Aber wie erfahren die Parteien etwas über die gegenseitigen Beweggründe und Interessen? – Ganz einfach: Man beschreibt die eigenen Interessen im Sinne eines Informationsaustausches (Thompson, 1991) und stellt gezielt interessenbezogene Fragen (Hüffmeier, Zerres, Freund, Trötschel, Backhaus & Hertel, im Druck) – am besten, wenn man vorher geklärt hat, dass man es nicht mit einem rein egoistisch motivierten Gegenüber zu tun hat.

Oft reicht es auch schon, sich gedanklich in das Gegenüber hineinzuversetzen (Trötschel, Loschelder, Hüffmeier, Schwartz & Gollwitzer, 2011). Ulrike könnte durch Perspektivenübernahme darauf kommen, dass Svea vor Antritt der neuen Stelle noch Vorbereitungen treffen möchte. Und daraus schließen, dass ein späterer Start auch für Svea ideal wäre.

Den Kuchen vergrößern – Worüber könnten wir sonst noch reden?

Das Orangenbeispiel macht es deutlich: Wenn die Parteien die Verhandlungsmasse als fix und unveränderbar wahrnehmen (eine ganze Orange), übersehen sie leicht, dass sich durch die Hinzunahme weiterer Verhandlungsthemen neue Lösungen ergeben (Schale einer ganzen Orange plus Fruchtfleisch einer ganzen Orange). In unserem Beispiel droht die Verhandlung am Gehalt zu scheitern. Beide Parteien sind nicht bereit, von ihren Forderungen abzuweichen – Svea will 60.000 €, Ulrike kann nicht mehr als 54.000 € anbieten. Was tun? Bis jetzt haben Svea und Ulrike nur über das Fixgehalt gesprochen; sie könnten Boni und Aufgaben mit einbeziehen. Durch das Einbringen anderer Themen wird der sprichwörtliche „Kuchen“ vergrößert und neue Möglichkeiten zur Einigung entstehen (Sebenius, 1992). So könnte Ulrike beim Fixgehalt von 54.000 € bleiben, aber zusätzlich einen leistungsabhängigen Bonus anbieten. Die Vergütung zumindest teilweise von der Leistung abhängig zu machen, ist aus Unternehmenssicht attraktiver als ein hohes Fixgehalt zu zahlen. Wenn Svea davon ausgeht, gute Leistungen zu erbringen, ist das für sie ebenfalls attraktiv – erst recht, wenn sie bei guten Leistungen sogar über die von ihr anvisierten 60.000 € kommen könnte. Alternativ könnte Svea bei ihrer Gehaltsvorstellung von 60.000 € bleiben und dafür mehr Verantwortung übernehmen als ursprünglich geplant.

Fazit

Die fiktive Jobverhandlung zwischen Svea und Ulrike ist exemplarisch für viele Verhandlungen im echten Leben: Parteien schließen Kompromisse, die allenfalls im Briand’schen Sinne vollkommen, aber nicht optimal  Ist  möglich,  wenn  die  richtige  Strategie  gewählt wird: Eine für beide Seiten gewinnbringende Einigung .Bild: geralt via pixabay (https://pixabay.com/de/h%C3%A4ndesch%C3%BCtteln-handschlag-h%C3%A4nde-3091906/, CC:https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de) Ist möglich, wenn die richtige Strategie gewählt wird: Eine für beide Seiten gewinnbringende Einigung. Bild: geralt via pixabay (https://pixabay.com/de/h%C3%A4ndesch%C3%BCtteln-handschlag-h%C3%A4nde-3091906/, CC:https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.de)sind. Dass wir immer wieder mehr oder weniger faule Kompromisse eingehen, hat psychologische Ursachen: Wir schließen von uns auf andere und gehen irrtümlich von gleichen Prioritäten bei der Gegenseite aus; wir sehen Interessenkonflikte, wo keine sind, und vor lauter Wetteifern, wer die Orange bekommt, sprechen wir nicht über Fruchtfleisch und Schale – und verpassen die Möglichkeit einer für alle Seiten höherwertigeren Lösung. Ineffektives Verhandeln ist menschlich, schmerzhaft und – häufig vermeidbar. Wenn wir Verhandlungen als Chance begreifen, Vorteile für alle zu erarbeiten, ohne dass schmerzhafte Einbußen in Kauf genommen werden müssen. Kompromiss-los.

Literaturverzeichnis

Balke, W. M., Hammond, K. R., & Meyer, G. D. (1973). An alternate approach to labor-management relations. Administrative Science Quarterly, 18(3), 311–327.

Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Boston, MA: Houghton Mifflin.

Follett, M. P. (1940). Constructive conflict. In H. C. Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett. New York: Harper.

Froman, L. A., & Cohen, M. D. (1970). Compromise and logroll: Comparing the efficiency of two bargaining processes. Behavioral Science, 15, 180–183.

Hüffmeier, J., Zerres, A., Freund, A., Trötschel R., Backhaus, K., & Hertel, G. (im Druck). Strong or weak synergy? Revising the assumption of team-specific advantages in integrative negotiations. Journal of Management.

Galinsky, A. D., Maddux, W. W., Gilin, D., & White, J. B. (2008). Why it pays to get into the head of your opponent - The differential effects of perspective taking and empathy in negotiations. Psychological Science, 19(4), 378–384.

Giacomantonio, M., De Dreu, C. K. W., & Mannetti, L. (2010). Now you see it, now you don’t: Interests, issues, and psychological distance in integrative negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 98(5), 761–774.

Loschelder, D. D., Swaab, R. I., Trötschel, R., & Galinsky, A. (2014). The first-mover disadvantage: The folly of revealing compatible preferences. Psychological Science, 25(4), 954–962.

Pruitt, D. G., & Carnevale, P. J. (1993). Negotiation in social conflict. Buckingham: Open University Press.

Ross, L., Green, D., & House, P. (1977). The «false consensus effect»: An egocentric bias in social perception and attribution processes. Journal of Experimental Social Psychology, 13, 279–301.

Sebenius, J. K. (1992). Negotiation analysis: A characterization and review. Management Science, 38(1), 18–38.

Thompson, L. L. (1991). Information exchange in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 27, 161–179.

Thompson, L. L. (2014). The mind and heart of the negotiator. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

Thompson, L. L., & Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 98–123.

Trötschel, R., Hüffmeier, J., Loschelder, D. D., Schwartz, K., & Gollwitzer, P. (2011). Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself into the opponent´s shoes helps to walk towards agreements. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 771–790.

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