Generation Y – Revolution am Arbeitsplatz abgesagt

Zweitens wäre zu erwarten, dass die Generation Y eine geringe gefühlte Bindung gegenüber ihrem Unternehmen haben. Eine solche gefühlte Bindung zum Unternehmen kann man auf drei Ebenen beschreiben: man muss (kalkulatorisch), man sollte (normativ) oder man will (affektiv) im Unternehmen bleiben (Allen & Meyer, 1990). Personen, die das Gefühl haben in einem Unternehmen verbleiben zu müssen, tun dies aus strategischen Überlegungen heraus. Sie halten stetig Ausschau nach Jobalternativen und verlassen das Unternehmen gerne, wenn es anderweitig ein besseres Angebot gibt. Personen die sich allerdings dem Unternehmen gegenüber moralisch verpflichtet fühlen, verbleiben eher im Unternehmen, weil Sie die Erwartungen der Vorgesetzten und ihres Umfelds nicht enttäuschen wollen. Schließlich verbleiben Personen, die dem Unternehmen emotional verbunden sind, länger im Unternehmen, da sie sich für das Unternehmen und dessen Werte begeistern. Jobalternativen werden gerne ausgeschlagen, da man sich im eigenen Unternehmen wohlfühlt. Glaubt man den medialen Beschrieben der Generation Y, dann erscheint es unwahrscheinlich, dass sich diese Generation emotional auf ein Unternehmen einlässt. Ebenso ist eine geringe moralische Bindung zu erwarten: Wie Die Zeit und Spiegel Online festhalten, wird das Y der Generation gerne auch als „Why“, also Warum verstanden; Die Generation Y zeichnet sich demnach durch ein stetiges Infrage stellen aller Normen und Regeln aus. Wer also weder aus emotionalen noch aus moralischen Gründen im Unternehmen verbleibt, arbeitet nur deshalb im Unternehmen, weil es aus strategischer Perspektive die beste Option ist. Demzufolge wäre eine hohe kalkulatorische Bindung der Generation Y anzunehmen.

Drittens wäre zu erwarten, dass die Generation eine höhere Absicht hat das Unternehmen zu verlassen, als ihre Vorgängergeneration. Diese Absicht ist eng mit dem oben beschriebenen Konzept der Bindung verknüpft: In der Regel beabsichtigen Personen mit gering ausgeprägter emotionaler und moralischer Bindung auch eher einen Jobwechsel (vgl. Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Unter anderem wegen dieses engen Zusammenhangs gehen Costanza et al. davon aus, dass die Generation Y, im Gegensatz zu anderen Generationen, eher die Absicht eines Jobwechsels verfolgen sollten.

Die deutlichen Zweifel der Wissenschaft

Was verraten nun die Ergebnisse von Costanza und Kollegen (2012) über die Zufriedenheit und Bindung der Generation Y? Angesichts der Fülle an untersuchten Fragestellungen in der Metaanalyse sind die Ergebnisse überraschend eindeutig: Die aus den Beschreibungen der Eigenschaften der Generation Y abgeleiteten Hypothesen lassen sich größtenteils nicht bestätigen. In einigen Fällen gehen die gefunden Unterschiede sogar entgegengesetzt zu den vermuteten. So sind Mitglieder der Generation Y mindestens ebenso zufrieden mit ihrem Job wie ihre Vorgängergenerationen, wenn nicht gar zufriedener. Auch bei der Bindung an das Unternehmen finden Costanza et al. zwischen der Generation Y und den anderen Generationen kaum nennenswerte

Unterschiede. Die gefundenen Unterschiede sind minimal und wenn dann entgegen der angenommenen Richtung. Bleibt noch die Absicht, das Unternehmen zu verlassen. Auch hier lässt sich das mediale Bild der Generation nicht bestätigen: Die Generation Y hat nämlich weniger häufig vor, das Unternehmen zu wechseln als die Vorgängergenerationen. Diese Ergebnisse sprechen nicht dafür, dass Unternehmen die Arbeit neu erfinden müssen, um eine höchst anspruchsvolle Generation noch motivieren zu können. Vielmehr liefert die Meta-Analyse Hinweise darauf, dass die Generation Y vielleicht doch nicht so verschieden von ihren Vorgängergenerationen ist, wie gemeinhin angenommen wird. Die mediale Interpretation des Konzepts der Generation Y sollte vielmehr kritisch betrachtet werden, da Generationen als empirische Konstrukte grundsätzlich schwer zu handhaben sind (Costanza et al., 2012). Wie Abbildung 1 zeigt, gibt es insbesondere bei der zeitlichen Ein- bzw. Abgrenzung der Generation Y schwerwiegende Unterschiede: Beginn und Ende einer Generation sind nicht klar definierbar, sodass manch einer bereits die Generation Z ausruft während andere noch von der Generation X sprechen.

Es empfiehlt sich vielmehr, die Ansprüche und Besonderheiten der Generation Y aus einer individualistischen Perspektive zu betrachten. Wagner, Wittmann und Ries (2012) führten dazu eine Umfrage unter den sogenannten High Potentials der Generation Y durch. In dieser Umfrage sollten die High Potentials Faktoren angeben, die sie am Arbeitsplatz motivieren. Am häufigsten wurden folgende Faktoren genannt: Freude an der Tätigkeit, Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung, sinnvolle Arbeit, hohe monetäre Vergütung, Karrierechancen und ausgewogene Work-Life-Balance. Viele Organisationspsychologen kennen diese und ähnliche Faktoren - etwa aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, 1959), die als eine der bekanntesten Theorien der Arbeitsmotivation gilt. Die Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren verhindern die Entstehung von Unzufriedenheit auf Seiten des Arbeitnehmers. Zu ihnen zählt etwa das Gehalt oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Sie alleine reichen allerdings nicht, um Arbeitnehmer zur Leistung zu motivieren. Es braucht auch sogenannte Motivatoren. Motivatoren sorgen für besonders hohen Einsatz am Arbeitsplatz. Zu den Motivatoren zählte die Übertragung von Verantwortung an den Arbeitnehmer, die Anerkennung von Leistung sowie die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum (Herzberg, 1959).  Nun ist die Zwei-Faktoren-Theorie nicht gerade eine neue Theorie, sie ist bereits über 60 Jahre alt und beileibe kein Versuch, Motivation spezifisch für die Mitglieder der Generation Y zu erklären. Es scheint aber, als ob die Ansprüche und Bedürfnisse der Generation Y bei näherer Betrachtung gar nicht so verschieden von dem sind, was in der Arbeits- und Organisationspsychologie aber ebenso auch in Unternehmen seit Jahrzehnten bekannt ist: Unabhängig der Generation ist neben dem Gehalt, das grundsätzliche Interesse an der Arbeit sowie die erlebte Sinnhaftigkeit der Tätigkeit genauso wichtig (Lawler, 2000). Dies alles zusammen führt dazu, dass Arbeitnehmer jeden Tag zur Arbeit erscheinen und diese auch pflichtbewusst erledigen. Wer von seinen Mitarbeitern außergewöhnliche Leistungen und intrinsische Motivation erwartet, muss sich darum bemühen, Arbeitsaufgaben selbstbestimmter und somit für Mitarbeiter sinnhafter zu gestalten (Ulich, 2001); darin unterschiedet sich die Generation Y von keiner anderen.

Generation Y – Eine Generation wie jede andere

Die der Generation Y angedichteten Ansprüche sind also scheinbar generationsübergreifend gültig, was die Debatte in ein neues Licht rückt. Die Generation Y ist nämlich nicht die Erste, die Ansprüche wie die Anerkennung von Leistung, die Übertragung von Verantwortung sowie die Möglichkeiten zum persönlichen Wachstum formuliert und wird aller Voraussicht nach auch nicht die letzte sein, die das tut. Dementsprechend herrscht in der Organisationspsychologie ein gewisses Unverständnis hinsichtlich der Aufmerksamkeit, die der Generation Y in den Medien zuteilwird. 

Sokrates Louvre von Sting (https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ASocrates_Louvre.jpg) [CC BY-SA 2.5 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5)], via Wikimedia Commons

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