Ausgabe 4 2013

Generation Y – Revolution am Arbeitsplatz abgesagt

• von Michael Brenker & Nida Bajwa

Für die heutigen Jobanfänger der Generation Y ist der Arbeitsplatz nicht mehr zum Arbeiten da. Stattdessen wollen sie soziale Medien auch während ihrer Arbeitszeit zum Austausch verwenden und den Arbeitsplatz als kreativen Raum nutzen. Diese Generation, die Revolutionen vor dem heimischen PC durchführt und nebenbei mit Mami kocht, braucht am Arbeitsplatz eine sinnhaftere Arbeit als vergangene Generationen und stellt deshalb auch ganz andere Ansprüche – Ansprüche, die viele Firmen dazu veranlassen, hektisch Workshops zu buchen und ihr Personalmanagement drastischen Änderungen zu unterziehen. Wir stellen die Sinnhaftigkeit solcher Maßnahmen genauso wie des Konzepts der Generation Y in diesem Artikel infrage.

Das mediale Bild der Generation Y

Die aktuell in das Arbeitsleben eintretende Generation genießt in der medialen Öffentlichkeit einen sehr zweifelhaften Ruf: Auf der einen Seite gilt sie als anspruchsvoll, mit sich selbst beschäftigt, selbstverliebt, hedonistisch und illoyal; auf der anderen Seite als hervorragend ausgebildet, weltoffen, kreativ und zielorientiert. Titel wie „Wollen die auch arbeiten?“ (Die Zeit; Bund, Heuser & Kunze, 2013) oder „Aufstiegsverweigerer: Karriere? Ohne mich“ (Spiegel Online; Werle, 2012) zeichnen das Bild einer Generation, die mit den herkömmlichen Berufs- und Karrieremodellen nicht zufrieden ist: Die Generation Y will sich nicht lange an ein Unternehmen binden oder die klassische Karriereleiter aufsteigen. Karrierechancen werden bereitwillig ausgeschlagen und die Work-Life-Balance neigt sich eindeutig in Richtung Freizeit. Diese Generation ist mit den traditionellen Mitteln, etwa dem Versprechen auf eine Karriere als Führungskraft oder einen größeren Dienstwagen nicht mehr zu motivieren, sie erwartet von ihrem Unternehmen eher eine gute Klimabilanz und rein veganes Kantinenessen. Führungskräfte, die diese Erwartungen nicht erfüllen können, sehen schnell die Rücklichter der Fahrräder, auf denen diese „jungen Milden“ ihr Unternehmen verlassen.  Während dieses Bild von zahlreichen Medienvertretern und Consultingfirmen bereitwillig aufgegriffen wurde und die Debatte um die Generation Y in Personalabteilungen geführt wird, zeichnen wissenschaftliche Erkenntnisse ein weit weniger eindeutiges Bild. De facto lassen sich viele augenscheinlich generationale Unterschiede durch andere, seit langem bekannte, Konzepte und Theorien häufig besser erklären. Um dies zu verstehen, muss jedoch zuerst geklärt werden, wer oder was die Generation Y eigentlich ist. Woher kommt sie und was bedeutet sie für die Arbeitswelt?

Generationen im Überblick: Von Babyboomer zu Generation Y

Laut einschlägiger Literatur folgt die Generation Y einer Reihe von Generationen, deren Aufzählung zumeist mit der „Greatest Generation“ beginnt, deren persönliche Entwicklung maßgeblich durch die Weltwirtschaftskrise von 1929 sowie durch den Zweiten Weltkrieg und dessen Folgen geprägt wurde. Die Kinder dieser Generation bilden, beginnend ca. 1945 und je nach Perspektive bis 1960 oder 1969 andauernd, die geburtenstarken Jahrgänge der „Babyboomer“-Generation, die als materialistisch und unter Erfolgsdruck stehend beschrieben werden (Straus & Howe, 1991). Den Babyboomern wiederum folgt die durch Douglas Copelands gleichnamigen Roman bekannt gewordene „Generation X“. Mitglieder der Generation X kamen im Zeitraum von etwa 1960 bis 1980 zur Welt und gelten als enttäuschte Individualisten, denen die vorherige Generation der Babyboomer die Spitzenpositionen in der Gesellschaft weggeschnappt hat. Ihnen also folgt nun die ab etwa 1980 geborene Generation Y, die auch unter den Begriffen Millenials, Echo Boomers, Nexters oder Digital Natives bekannt ist (Crampton & Hodge, 2009). Sie ist die erste, maßgeblich durch das Internet geprägte Generation, die sich ebenso selbstverständlich im virtuellen wie im realen Raum bewegt (Eisner, 2005). Obwohl die Unterteilung dieser Generationen intuitiv sinnvoll erscheint, ist deren zeitliche Abgrenzung alles andere als eindeutig. Wie aus Abbildung 1 ersichtlich wird, herrscht Uneinigkeit darüber, wann eine Generation beginnt und endet. Dies bedeutet etwa, dass einige Autoren alle seit 1980 Geborenen zur Generation Y zählen, während andere wiederum nur zwischen 1980 und 1985 Geborene dazu zählen. Auch für andere Generationen zeigen sich ähnliche Unterschiede – Generationen sind in der Praxis schwierig voneinander abzugrenzen und Überschneidungen sind die Regel. 

Smartphones von Esther Vargas via Flickr (https://www.flickr.com/photos/esthervargasc/9657863733), cc (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/)Auch wenn die Generationen schwer voneinander zu trennen sind, suggeriert die mediale Darstellung deutliche Unterschiede in den Ansprüchen zwischen der Generation Y und ihren Vorgängergenerationen. Dies gilt insbesondere für die Arbeit: Hier erwarten Mitglieder der Generation Y, dass Führungskräfte stets ein offenes Ohr haben, sie in wichtigen Entscheidungen mit einbeziehen und ihnen gleichzeitig große persönliche Entwicklungsräume bieten (Eisner, 2005). Werden ihre Anforderungen nicht erfüllt, steht die Generation Y im Ruf, kurzfristig den Arbeitgeber zu wechseln. Auf einem Arbeitsmarkt, in dem ein vermeintlich globaler Fachkräftemangel herrscht, finden sie aufgrund ihrer hervorragenden Ausbildung und ihrer Weltoffenheit schnell eine neue Position, die vielleicht eher ihren Ansprüchen gerecht wird. Müssen sich Personalverantwortliche, Personalabteilungen und Consulting-Firmen deshalb nun Gedanken über neue Rekrutierungsstrategien und Karrierepfade machen, um diese hochtalentierte, aber extrem anspruchsvolle Generation als Personal zu gewinnen und zu halten?

Generation Y und die Revolution am Arbeitsplatz? 

Oft klagen Praktiker über Wissenschaftler, dass drängende Themen der Praxis in der Wissenschaft keinen Platz fänden (Rynes, Bartunek & Daft, 2001). Ignoriert also die Organisationspsychologie als Forschungsrichtung auch das von Praktikern als drängend empfundene, Problem der Generation Y? Keineswegs! Erfreulicherweise liefern nämlich zahlreiche Studien Hinweise darüber wie sich die Generation Y von ihren Vorgängergenerationen (die nach wie vor zu ihren Kollegen zählen) unterscheiden. Costanza und Kollegen (2012), zum Beispiel, haben nach intensiver Literaturrecherche 329 dieser Studien zusammengetragen. Von diesen 329 Studien wurden immerhin 20 den strengen methodischen Anforderungen der Autoren gerecht und wurden dann statistisch in einer Meta-Analyse zusammengefasst.

Von besonderem Interesse für die Autoren waren dabei die drei Konzepte der (1) Arbeitszufriedenheit, dem (2) Gefühl der Bindung gegenüber dem Arbeitgeber sowie die (3) Absicht, das Unternehmen zu verlassen. Bei diesen Konzepten handelt es sich um „Klassiker“ der Organisationspsychologie, zu denen Vergleichsdaten aus verschiedenen Studien und über mehrere Generationen hinweg vorliegen. Gemäß des medialen Bildes der Generation Y formulierten Costanza und Kollegen für diese Konzepte drei Erwartungen: 

Erstens wäre zu erwarten dass die Generation Y eine geringere Jobzufriedenheit als ihre Vorgängergenerationen aufweist. Dabei ist Jobzufriedenheit als Ergebnis eines Ist-Soll-Vergleiches zwischen der aktuellen Situation und dem Anspruch an diese zu verstehen. Wenn die Generation Y nun ähnliche Arbeitssituationen wie ihre Vorgängergenerationen erlebt und sich gleichzeitig durch höhere Ansprüche auszeichnet, sollte der Vergleichsprozess zu einer geringeren Zufriedenheit führen (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005).

Zweitens wäre zu erwarten, dass die Generation Y eine geringe gefühlte Bindung gegenüber ihrem Unternehmen haben. Eine solche gefühlte Bindung zum Unternehmen kann man auf drei Ebenen beschreiben: man muss (kalkulatorisch), man sollte (normativ) oder man will (affektiv) im Unternehmen bleiben (Allen & Meyer, 1990). Personen, die das Gefühl haben in einem Unternehmen verbleiben zu müssen, tun dies aus strategischen Überlegungen heraus. Sie halten stetig Ausschau nach Jobalternativen und verlassen das Unternehmen gerne, wenn es anderweitig ein besseres Angebot gibt. Personen die sich allerdings dem Unternehmen gegenüber moralisch verpflichtet fühlen, verbleiben eher im Unternehmen, weil Sie die Erwartungen der Vorgesetzten und ihres Umfelds nicht enttäuschen wollen. Schließlich verbleiben Personen, die dem Unternehmen emotional verbunden sind, länger im Unternehmen, da sie sich für das Unternehmen und dessen Werte begeistern. Jobalternativen werden gerne ausgeschlagen, da man sich im eigenen Unternehmen wohlfühlt. Glaubt man den medialen Beschrieben der Generation Y, dann erscheint es unwahrscheinlich, dass sich diese Generation emotional auf ein Unternehmen einlässt. Ebenso ist eine geringe moralische Bindung zu erwarten: Wie Die Zeit und Spiegel Online festhalten, wird das Y der Generation gerne auch als „Why“, also Warum verstanden; Die Generation Y zeichnet sich demnach durch ein stetiges Infrage stellen aller Normen und Regeln aus. Wer also weder aus emotionalen noch aus moralischen Gründen im Unternehmen verbleibt, arbeitet nur deshalb im Unternehmen, weil es aus strategischer Perspektive die beste Option ist. Demzufolge wäre eine hohe kalkulatorische Bindung der Generation Y anzunehmen.

Drittens wäre zu erwarten, dass die Generation eine höhere Absicht hat das Unternehmen zu verlassen, als ihre Vorgängergeneration. Diese Absicht ist eng mit dem oben beschriebenen Konzept der Bindung verknüpft: In der Regel beabsichtigen Personen mit gering ausgeprägter emotionaler und moralischer Bindung auch eher einen Jobwechsel (vgl. Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Unter anderem wegen dieses engen Zusammenhangs gehen Costanza et al. davon aus, dass die Generation Y, im Gegensatz zu anderen Generationen, eher die Absicht eines Jobwechsels verfolgen sollten.

Die deutlichen Zweifel der Wissenschaft

Was verraten nun die Ergebnisse von Costanza und Kollegen (2012) über die Zufriedenheit und Bindung der Generation Y? Angesichts der Fülle an untersuchten Fragestellungen in der Metaanalyse sind die Ergebnisse überraschend eindeutig: Die aus den Beschreibungen der Eigenschaften der Generation Y abgeleiteten Hypothesen lassen sich größtenteils nicht bestätigen. In einigen Fällen gehen die gefunden Unterschiede sogar entgegengesetzt zu den vermuteten. So sind Mitglieder der Generation Y mindestens ebenso zufrieden mit ihrem Job wie ihre Vorgängergenerationen, wenn nicht gar zufriedener. Auch bei der Bindung an das Unternehmen finden Costanza et al. zwischen der Generation Y und den anderen Generationen kaum nennenswerte

Unterschiede. Die gefundenen Unterschiede sind minimal und wenn dann entgegen der angenommenen Richtung. Bleibt noch die Absicht, das Unternehmen zu verlassen. Auch hier lässt sich das mediale Bild der Generation nicht bestätigen: Die Generation Y hat nämlich weniger häufig vor, das Unternehmen zu wechseln als die Vorgängergenerationen. Diese Ergebnisse sprechen nicht dafür, dass Unternehmen die Arbeit neu erfinden müssen, um eine höchst anspruchsvolle Generation noch motivieren zu können. Vielmehr liefert die Meta-Analyse Hinweise darauf, dass die Generation Y vielleicht doch nicht so verschieden von ihren Vorgängergenerationen ist, wie gemeinhin angenommen wird. Die mediale Interpretation des Konzepts der Generation Y sollte vielmehr kritisch betrachtet werden, da Generationen als empirische Konstrukte grundsätzlich schwer zu handhaben sind (Costanza et al., 2012). Wie Abbildung 1 zeigt, gibt es insbesondere bei der zeitlichen Ein- bzw. Abgrenzung der Generation Y schwerwiegende Unterschiede: Beginn und Ende einer Generation sind nicht klar definierbar, sodass manch einer bereits die Generation Z ausruft während andere noch von der Generation X sprechen.

Es empfiehlt sich vielmehr, die Ansprüche und Besonderheiten der Generation Y aus einer individualistischen Perspektive zu betrachten. Wagner, Wittmann und Ries (2012) führten dazu eine Umfrage unter den sogenannten High Potentials der Generation Y durch. In dieser Umfrage sollten die High Potentials Faktoren angeben, die sie am Arbeitsplatz motivieren. Am häufigsten wurden folgende Faktoren genannt: Freude an der Tätigkeit, Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung, sinnvolle Arbeit, hohe monetäre Vergütung, Karrierechancen und ausgewogene Work-Life-Balance. Viele Organisationspsychologen kennen diese und ähnliche Faktoren - etwa aus Herzbergs Zwei- Faktoren-Theorie (Herzberg, 1959), die als eine der bekanntesten Theorien der Arbeitsmotivation gilt. Die Zwei- Faktoren-Theorie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren verhindern die Entstehung von Unzufriedenheit auf Seiten des Arbeitnehmers. Zu ihnen zählt etwa das Gehalt oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Sie alleine reichen allerdings nicht, um Arbeitnehmer zur Leistung zu motivieren. Es braucht auch sogenannte Motivatoren. Motivatoren sorgen für besonders hohen Einsatz am Arbeitsplatz. Zu den Motivatoren zählte die Übertragung von Verantwortung an den Arbeitnehmer, die Anerkennung von Leistung sowie die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum (Herzberg, 1959).  Nun ist die Zwei- Faktoren-Theorie nicht gerade eine neue Theorie, sie ist bereits über 60 Jahre alt und beileibe kein Versuch, Motivation spezifisch für die Mitglieder der Generation Y zu erklären. Es scheint aber, als ob die Ansprüche und Bedürfnisse der Generation Y bei näherer Betrachtung gar nicht so verschieden von dem sind, was in der Arbeits- und Organisationspsychologie aber ebenso auch in Unternehmen seit Jahrzehnten bekannt ist: Unabhängig der Generation ist neben dem Gehalt, das grundsätzliche Interesse an der Arbeit sowie die erlebte Sinnhaftigkeit der Tätigkeit genauso wichtig (Lawler, 2000). Dies alles zusammen führt dazu, dass Arbeitnehmer jeden Tag zur Arbeit erscheinen und diese auch pflichtbewusst erledigen. Wer von seinen Mitarbeitern außergewöhnliche Leistungen und intrinsische Motivation erwartet, muss sich darum bemühen, Arbeitsaufgaben selbstbestimmter und somit für Mitarbeiter sinnhafter zu gestalten (Ulich, 2001); darin unterschiedet sich die Generation Y von keiner anderen.

Generation Y – Eine Generation wie jede andere

Die der Generation Y angedichteten Ansprüche sind also scheinbar generationsübergreifend gültig, was die Debatte in ein neues Licht rückt. Die Generation Y ist nämlich nicht die Erste, die Ansprüche wie die Anerkennung von Leistung, die Übertragung von Verantwortung sowie die Möglichkeiten zum persönlichen Wachstum formuliert und wird aller Voraussicht nach auch nicht die letzte sein, die das tut. Dementsprechend herrscht in der Organisationspsychologie ein gewisses Unverständnis hinsichtlich der Aufmerksamkeit, die der Generation Y in den Medien zuteilwird. 

Sokrates Louvre von Sting (https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ASocrates_Louvre.jpg) [CC BY-SA 2.5 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5)], via Wikimedia Commons

Jedoch lassen nicht nur die organisationspsychologischen Erkenntnisse am Konzept der Generation Y zweifeln, auch andere vermeintlich charakteristische Unterschiede im Vergleich zu Vorgängergenerationen erweisen sich in wissenschaftlichen Analysen als unhaltbar. Roberts, Edmonds und Grijalva (2010) zeigen beispielsweise eindrucksvoll, dass viele Menschen im Lauf ihrer Entwicklung eine Phase der Selbstverliebtheit durchmachen, diese jedoch auch wieder hinter sich lassen. Je nach Zeitpunkt der Befragung können Altersunterschiede somit als vermeintlich generationale Unterschiede auftreten. Die Vermutung liegt nahe, dass das Konzept der Generation als solches vielleicht zu kurz greift und grob vereinfachend ist. So soll Sokrates bereits gesagt haben:„Die Jugend liebt heute den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und diskutiert, wo sie arbeiten sollte. Die Jugend steht nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widerspricht den Eltern und tyrannisiert die Lehrer.“

Der Wunsch nach einfachen Erklärungen der Gegenwart und einer Verklärung der Vergangenheit scheint also durchaus kein neues Phänomen zu sein. Doch ebenso wie der griechische Philosoph in der Antike, liegen heute Medien und Arbeitgeber falsch mit ihren Annahmen über die nachkommende Generation: Kaum eine ihrer Annahmen über die Generation Y hält einer empirischen Prüfung stand. Was bleibt sind anschaulich erzählte Einzelfälle und Anekdoten, die ihr Publikum finden und begeistern. Begeisterung alleine führt allerdings zu schnellen Bauchentscheidungen, denen man insbesondere in wichtigen und komplexen Entscheidungssituationen nicht einfach blind folgen sollte. Die Ergebnisse der Wissenschaft mögen weniger Begeisterung auslösen und erfordern mehr Reflexion; sie zeichnen aber ein differenzierteres und eher zutreffendes Bild der Realität.

Literaturverzeichnis

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• Bund, K., Heuser, U. J., & Kunze, A. (2013, March 11). Generation Y: Wollen die auch arbeiten? Die Zeit. Retrieved from http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt
• Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27, 375-397. doi:10.1007/s10869-012-9259-4
• Crampton, S. M., & Hodge, J. W. (2009). Generation Y: Unchartered territory. Journal of Business & Economics Research, 7, 1-6.
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• Herzberg, F. (1959). The motivation to work. New York, NY: Wiley.
• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281–342. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
• Lawler, E. E. (2000). Rewarding excellence: Pay strategies for the new economy. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
• Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20–52. doi:10.1006/jvbe.2001.1842
• Roberts, B. W., Edmonds, G., & Grijalva, E. (2010). It is developmental me, not generation me: Developmental changes are more important than generational changes in narcissism--Commentary on Trzesniewski & Donnellan (2010). Perspectives on Psychological Science, 5, 97–102. doi:10.1177/1745691609357019
• Rynes, S. L., Bartunek, J. M., & Daft, R. L. (2001). Across the great divide: Knowledge creation and transfer between practitioners and academics. The Academy of Management Journal, 44, 340–355. doi:10.2307/3069460
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• Werle, K. (2012, February 27). Karriere? Ohne mich! Spiegel Online. Retrieved 5 July 2013, from http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/karriereverweigerer-wer-will-noch-chef-werden-a-851667.html