Ausgabe 2 2013 / Verhandlungen

Unterschiede als Chance: Optimierter Informationsaustausch in Verhandlungsteams durch Sensibilität gegenüber Verschiedenheit

• von Silke Bündgens & Thomas Ellwart

Wenn sich zwei Teams in Verhandlungen gegenüberstehen, dann scheint die Situation zwischen den beiden Gruppen eindeutig: Diese Teams haben unterschiedliche Ziele. Entsprechend wird weiterhin angenommen, dass es innerhalb der jeweiligen Verhandlungsteams nicht viele unterschiedliche Standpunkte und Ziele geben müsste. Doch ist die Situation wirklich so eindeutig wie angenommen? Schließlich ist ein Grund, mehrere Personen an Verhandlungen zu beteiligen, dass sie vielfältige Informationen mitbringen, die für die Verhandlung wichtig sein könnten. Neue Studien aus verschiedenen Disziplinen der Psychologie legen nahe, dass (1) fehlende Sensibilität für Unterschiede innerhalb eines Teams nachteilig ist und (2) die Anregung einer Sensibilität für Unterschiede innerhalb Verhandlungsteams den Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern fördert und so zum Auffinden von Win-Win Lösungen beiträgt.

Bild 1:Sensibilität für Unterschiede innerhalb von Verhandlungsteams fördert den Informationsaustausch und trägt so zum Auffinden von Win-Win Lösungen bei.

Aufmerksamkeitsfokus und Informationsaustausch in Verhandlungsteams – Ein Gedankenexperiment

Zu Beginn der Tarifverhandlungen der Metall- und Elektroindustrie im Jahre 2012 forderte die IG Metall im Namen der Arbeitnehmer erstens eine Lohnerhöhung um 6.5 %, zweitens die unbefristete Übernahme der Auszubildenden und drittens eine Besserstellung von Leiharbeitern. Die Arbeitgeberseite entschloss sich, bei der Frage der Lohnerhöhung größere Zugeständnisse zu machen, da die Mehrkosten infolge dieser Zugeständnisse die Risiken eines langen und somit teuren Arbeitskampfes um mehr Lohn aufwogen (Spiegel Online, 2012). Bei den Regelungen zu Auszubildenden und Leiharbeitern dagegen blieb die Arbeitgeberseite zu Gunsten einer flexiblen Personalplanung nahe an ihrer ursprünglichen Position, die weniger verbindliche Vorgaben für den Umgang mit diesen beiden Gruppen in den Unternehmen vorsah. Bevor das Verhandlungsteam der Arbeitgeber gemeinsam diese Strategie verfolgen konnte, musste die zentralen Informationen zu diesen Zusammenhängen innerhalb des Teams der Arbeitgeber ausgetauscht werden. Doch unter welchen Bedingungen ist es wahrscheinlich, dass in einem Verhandlungsteam der Austausch solch wichtiger Informationen stattfindet? Damit wir uns dieser Frage nähern können, stellen Sie sich bitte vor, dass Sie selbst als Vertreter der Geschäftsführung eines Unternehmens in der Metall- und Elektroindustrie an betriebsinternen Tarifverhandlungen beteiligt sind. Gemeinsam mit einer Kollegin aus dem Personalbereich sowie zwei Kollegen aus dem Controlling und der Rechtsabteilung Ihrer Firma verhandeln Sie mit den Arbeitnehmern um Aspekte wie Gehaltserhöhung, Arbeitszeit und Überstundenvergütung. Welchen Aspekt finden Sie in dieser Verhandlung für Ihr Unternehmen besonders wichtig? Und wie beurteilen wohl die anderen Mitglieder Ihres Teams die Bedeutsamkeit dieser Aspekte – ähnlich wie Sie oder aber unterschiedlich? Sollten Sie darüber nachgedacht haben, dass alle Teammitglieder demselben Unternehmen angehören und gemeinsam für das Wohlergehen ihrer Firma streiten, so ist es wahrscheinlich, dass Sie diese Frage mit „ähnlich“ beantwortet haben. Lag Ihr Aufmerksamkeitsfokus jedoch auf der Tatsache, dass alle vier Teammitglieder aus ganz unterschiedlichen Abteilungen kommen, so sollte Ihnen die Vermutung „unterschiedlich“ näher liegend erschienen sein. Ziel dieses Beitrages ist es, einen Eindruck davon zu geben, wie eine solche Sensibilität für Unterschiede und Verschiedenheit gegenüber Teammitgliedern einen effektiven Informationsaustausch in Verhandlungsteams begünstigen kann. Ein effektiver Bild 2:Unterschiedliche Informationen und Standpunkte treten innerhalb eines Verhandlungsteams häufiger auf, als von den Teammitgliedern selbst angenommen wird. Informationsaustausch ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Informationen und Wissensbereiche verfügen, welche für die Gesamtorganisation wichtig sind. Dass solche unterschiedlichen Informationen und Standpunkte innerhalb eines Verhandlungsteams häufiger auftreten als von den Teammitgliedern selbst angenommen wird, möchten wir Ihnen im kommenden Abschnitt näher erläutern.

Auf derselben Seite und doch unterschiedliche Interessen?

Wenn zwischen Unternehmen, Abteilungen, Parteien oder auch im Arbeitgeber-Arbeitnehmerkontext Verhandlungen stattfinden, sind in der Regel nicht einzelne Individuen sondern ganze Teams an deren Vorbereitung und Durchführung beteiligt. Der Grund hierfür ist die Annahme, dass verschiedene Menschen eine Vielfalt von Informationen und Perspektiven mitbringen und so komplexe Aufgaben besser bewältigen können als einzelne Personen. Eine Voraussetzung für diesen Vorteil von Teams ist jedoch, dass die Teammitglieder diese vielfältigen Informationen und Perspektiven untereinander austauschen und integrieren, um so herauszufinden, was für die gesamte Organisation wichtig ist. Als wichtiger Einflussfaktor auf die Verarbeitung solcher vielfältigen Informationen hat sich die wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb eines Teams herausgestellt.

Teams wie das Arbeitgeberteam in unserem ersten Beispiel nehmen sich häufiger als ähnlich wahr, wenn es innerhalb des Teams viele offensichtliche Gemeinsamkeiten bei anderen Merkmalen gibt, z.B. Alter, Geschlecht, Ethnizität, und Ausbildung (Homan, Van Knippenberg, Van Kleff, & De Dreu, 2007) oder wenn sich die Teammitglieder gedanklich verstärkt mit Gemeinsamkeiten innerhalb des Teams beschäftigen (Phillips, Northcraft, & Neale, 2006). Diese wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb des eigenen Teams führt bei dessen Mitgliedern zu der Annahme, dass die anderen Teammitglieder das eigene Wissen sowie die eigenen Perspektiven und Bild 3: Treten im Laufe der Zusammenarbeit Unterschiede und Diskrepanzen zwischen den vermeintlich ähnlichen Teammitglieder auf, führen sie zu negativen Reaktionen wie Enttäuschung.Einstellungen teilen (Phillips et al., 2006). Treten im Laufe der Zusammenarbeit dennoch Unterschiede und Diskrepanzen zwischen den vermeintlich ähnlichen Personen auf, führen sie zu negativen Reaktionen wie Enttäuschung und einer geringeren Bereitschaft für eine zukünftige Zusammenarbeit (Rink & Ellemers, 2006). Die Erwartung von gemeinsamen Zielen und Wissen innerhalb des Teams sowie die beschriebenen negativen Reaktionen bei Verletzung dieser Annahme resultieren jedoch in einer reduzierten Suche nach unterschiedlichen Informationen sowie einer weniger intensiven Verarbeitung und Integration von bedeutsamen Informationen.

Insbesondere Verhandlungsteams unterliegen im Vergleich zu anderen Formen von Arbeitsgruppen einer hohen Wahrscheinlichkeit, die Unterschiedlichkeit der Informationen und Perspektiven innerhalb ihres Teams zu unterschätzen. Eine Ursache ist der erwartete Konflikt mit dem Team der Gegenseite, wie zwischen den Arbeitgebern und Arbeitnehmern in unserem Beispiel.

Konflikte zwischen Gruppen erhöhen einerseits die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den Mitgliedern innerhalb des eigenen Teams und verstärken gleichzeitig den wahrgenommenen Unterschied zwischen der eigenen und der anderen Gruppe (Haslam, Oakes, Turner, & McGarty, 1996). Wie wir im nächsten Abschnitt sehen werden, ist diese hohe wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb eines Teams und die infolgedessen reduzierte Informationsverarbeitung insbesondere dann problematisch für dessen Verhandlungsergebnisse, wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Informationen darüber verfügen, was für die eigene Organisation in der Verhandlung wichtig ist.

Informationsaustausch als Voraussetzung für Verhandlungserfolg

Oft sind die Verhandlungsgegenstände wie z.B. das Gehalt, die Übernahme der Azubis und die Stellung der Leiharbeiter aus unserem anfänglichen Beispiel für die beiden beteiligten Verhandlungsparteien nicht gleich wichtig. Dieser Umstand eröffnet den Parteien die Möglichkeit, durch den systematischen Austausch ihrer Standpunkte das Verhandlungsergebnis zu optimieren. Hierzu ist jedoch das Wissen über die Interessen der eigenen Organisation essenziell (Raiffa, 1982): Nur wenn die Teammitglieder wissen, was wichtig für die eigene Organisation ist, können sie in der Verhandlung auf Verhandlungsgegenständen beharren (z.B. Flexibilität bei der Personalplanung), welche die Interessen ihrer Organisation am besten bedienen. Im Austausch können sie Zugeständnisse bezüglich derjenigen Verhandlungsgegenstände signalisieren (z.B. eine moderate Lohnerhöhung), die den Interessen ihrer Organisation in geringerem Ausmaß entsprechen bzw. zuwiderlaufen. Verfügen die Teammitglieder jedoch aufgrund von mangelhaftem Informationsaustausch nur über unvollständige oder fehlerhafte Informationen zu den Interessen des gesamten Teams, sind uneinheitliche Forderungen sowie Konflikte der Teammitglieder die Folge (Halevy, 2008). Während Verhandlungsteams in einer solchen Situation die Möglichkeit haben, sich aus der direkten Verhandlung zurückzuziehen und ihre unterschiedlichen Informationen in einem internen Gespräch zu integrieren, besteht diese Möglichkeit für Teammitglieder, die ihr Team allein in einer Verhandlung vertreten müssen, nicht unmittelbar. Stattdessen besteht die einzige Chance eines solchen Teamvertreters darin, in einem Teamgespräch vor der Verhandlung die Interessen seiner Partei vorab zu hinterfragen und kennen zu lernen.

Wie im vorhergehenden Abschnitt deutlich wurde, reduziert die wahrgenommene Ähnlichkeit innerhalb des Teams jedoch genau diesen Informationsaustausch in einem solchen Teamgespräch (z.B. Homan et al., 2007). Wird ein solches Team dann in einer Verhandlung von einem Teammitglied vertreten, so basiert der Austausch von Zugeständnissen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht in erster Linie auf den Gesamtinteressen des Teams und somit der Organisation. Stattdessen orientiert sich das Teammitglied vor allem an seinen individuellen Informationen, da es annimmt, dass alle anderen Mitglieder seines Teams über dieselben Informationen verfügen. Da diese individuellen Informationen den gemeinsamen Teaminteressen und somit der Gesamtorganisation zuwiderlaufen können, ist die Wahrscheinlichkeit der gemeinsamen Gewinnmaximierung der Parteien in der Verhandlung gering. Denken wir noch einmal zurück an die Verhandlung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern, an der Sie als Vertreter der Geschäftsführung beteiligt sind. Nehmen wir an, dass die Kollegin aus der Personalabteilung die Verhandlung für die Arbeitgeberseite übernimmt. Unter der Annahme ähnlicher Interessen sind jedoch die Informationen von den vier Teammitgliedern nicht hinterfragt, ausgetauscht und integriert worden. Somit würde die Kollegin aus der Personalabteilung in der Verhandlung eine Einigung anstreben, die aus Perspektive der Personalabteilung gut für das Unternehmen erscheint, z.B. eine geringere Erhöhung der Löhne bei gleichzeitig mehr Zugeständnissen bei der Leiharbeitergleichstellung und Azubiübernahme. Unter Berücksichtigung der anderen Informationen entspräche diese Einigung jedoch wahrscheinlich nicht dem optimalen Ergebnis für das Unternehmen, da das Risiko von Arbeitsniederlegungen durch diese Strategie erhöht und so die Einsparungen durch niedrigere Gehälter relativiert würden. Eine Frage, die sich nun aus der Perspektive der Forschung wie auch der Praxis stellt, lautet, wie sich eine solche Problematik in Verhandlungsteams vermeiden ließe.

Unterschiede als Chance

Denken Sie noch einmal zurück an Ihre Antwort auf die Frage, ob die anderen Mitglieder Ihres Teams Ihnen darin ähnlich sind, was sie für die Verhandlung wichtig finden, oder aber sich darin von Ihnen unterscheiden. Haben Sie vor Beantwortung dieser Frage an Gemeinsamkeiten (z.B., alle sitzen im selben Boot) oder Unterschiede (z.B., alle kommen aus unterschiedlichen Abteilungen) zwischen den Teammitgliedern nachgedacht? Vorangegangene Studien haben gezeigt, dass die aktive Suche nach und die Beschäftigung mit Unterschieden bei Menschen die Erwartung reduziert, das andere Menschen das eigene Wissen, die eigenen Einstellungen und Vorhaben teilen (Todd, Hanko, Galinsky, & Mussweiler, 2011). Eine besondere Sensibilität für unterschiedliche Perspektiven führt zu einem verstärkten Austausch sowie einer verstärkten Integration von unterschiedlichen Informationen (Trötschel, Hüffmeier, Loschelder, Schwartz, & Gollwitzer, 2011). Im Kontext von Verhandlungen konnten wir zeigen, dass Verhandlungsteams, die sich verstärkt mit Unterschieden innerhalb ihres Teams beschäftigt hatten, unterschiedliche Informationen über die Interessen der Organisation innerhalb des Teams verstärkt austauschten und integrierten. Einzelne Mitglieder dieser Teams, die ihr Team allein in einer nachfolgenden Verhandlung vertraten, konnten daraufhin die Interessen der Organisation besser verfolgen. Dies war Ihnen möglich, weil sie durch systematische Zugeständnisse auf Verhandlungsgegenständen mit geringer Bedeutung für ihr Unternehmen diejenigen Verhandlungsgegenstände gewinnen konnten, die für ihr Unternehmen von hoher Bedeutung waren. (Bündgens, Ellwart, & Trötschel, 2012).

Für die Mitarbeit in oder Führung von Verhandlungsteams ergeben sich aus der Perspektive dieser Forschung vier wichtige Empfehlungen. Erstens ist es wichtig, die Vielfalt der Perspektiven aller Teammitglieder als einen zentralen Grund für ihre Beteiligung an der Verhandlung herauszustellen. Sobald Teams ihren Wert in der Vielfalt und Verschiedenheit der Teammitglieder sehen, ergibt sich auf Grundlage dieser wahrgenommenen Vielfalt Bild 4: Sobald Teams ihren Wert in der Vielfalt und Verschiedenheit der Teammitglieder sehen, ergibt eine gesteigerte Identifikation mit dem Team.eine gesteigerte Identifikation mit dem Team (Ellwart, Bündgens, & Rack, in press). Diese diversitätsbasierte Identifikation (Rink & Ellemers, 2007) umgeht die Problematik überzogener Ähnlichkeitswahrnehmungen innerhalb der Teams, die sich aus dem Antagonismus zwischen den beiden Verhandlungsparteien ergeben können. Durch die Förderung diversitätsbasierter Identifikation wird eine Sensitivität für mögliche aufgabenrelevante Unterschiede innerhalb der Teams aktiviert, so dass die Organisation von der Integration des vielfältigen Wissens innerhalb der Teams profitieren kann. Zusätzlich sollten die Teammitglieder zu der aktiven Suche nach unterschiedlichen Perspektiven und Informationen angeregt werden. Zweitens ist neben der aktiven Suche nach aufgabenrelevanten Unterschieden der angemessene Umgang mit diesen entscheidend. Teams müssen in der Entwicklung von Entscheidungsfindungsprozessen unterstützt werden, die den Umgang mit unterschiedlichen Informationen, Perspektiven und Wissen regeln. Nicht immer ist es möglich oder sinnvoll, alle bestehenden Unterschiede in den Perspektiven und Sichtweisen der Teammitglieder in eine gemeinsame Position zu integrieren. Welche Perspektiven einbezogen werden sollen, muss das Team mit Blick auf die Ziele der Gesamtorganisation entscheiden. Drittens sollte die Klärung der Perspektiven und Informationen der Teammitglieder vor der eigentlichen Verhandlung erfolgen, um Konflikte innerhalb des Teams während der Verhandlung zu vermeiden oder Teamvertreter mit den notwendigen Informationen über die Interessen der gesamten Organisation zu versorgen (Brett, Friedman, & Behfar, 2009). Gleichzeitig können sich Verhandlungsteams auch während der Verhandlung die Option offenhalten, sich zurückzuziehen und zu besprechen, sollten zuvor unbemerkte Unterschiede in Wissen und Interessen der Teammitglieder zu Tage treten. Viertens ist das Vorliegen unterschiedlicher Interessen und Perspektiven natürlich nicht nur innerhalb von Teams, sondern auch zwischen Teams möglich. Teams gehen in der Regel davon aus, dass das gegnerische Team in der Verhandlung identische Interessen verfolgt, die der Erfüllung der eigenen Interessen diametral gegenüberstehen. Der Schlüssel zu einer Einigung, mit der beide Parteien zufrieden sind, liegt jedoch in dem Aufspüren von unterschiedlichen Interessen der beiden Teams, die sich miteinander in Einklang bringen lassen (Pruitt & Carnevale, 1993). Eine Aktivierung von Unterschieden zwischen den Verhandlungsteams kann daher sinnvoll sein, sollte sich jedoch speziell auf die Vereinbarkeit von unterschiedlichen Interessen beider Teams beziehen und mit der Erzeugung einer gemeinsamen Identität der beiden Teams (z.B. als Bestandteile eines gemeinsamen Problemlöseprozesses) einhergehen (Loschelder, Trötschel, Swaab, Gaertner, & Höhne, 2013).

Zusammenfassung und Fazit

Mitglieder von Verhandlungsteams, die gegen ein anderes Team über den Austausch oder die Verteilung von Gütern verhandeln, unterliegen meist der Annahme, dass ihr Team eine Einheit darstellt und für gemeinsame Interessen kämpft. Für den Austausch wichtiger Informationen zwischen Teammitgliedern ist eine Sensitivität für mögliche Unterschiede jedoch sehr wichtig, da sie Teammitglieder zu einem erhöhten Informationsaustausch und einer erhöhten Integration dieser Information veranlasst. Sowohl Teammitglieder als auch Führungskräfte können mit gezielter Reflektion und Briefings vor der Verhandlung sowie durch Auszeiten während der Verhandlung die aktive Suche und Integration unterschiedlicher Informationen unterstützen und für eine identitätsstiftende positive Einstellung gegenüber der Vielfalt der Teammitglieder sorgen.

Literaturverzeichnis

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