Einigung ohne Einbußen: Kompromiss-los!

von Marco Warsitzka, Valentin Ade & Roman Trötschel

„Ein Kompromiss ist dann vollkommen, wenn alle unzufrieden sind“ – so der französische Politiker und Friedensnobelpreisträger Aristide Briand (1862-1932). Sind Kompromisse nicht etwas Gutes? – Von klein auf werden wir zu Kompromissen angehalten und für gütliche Einigungen gibt es scheinbar keine Alternative. Oder doch? Ein Kompromiss bedeutet, dass alle Zugeständnisse machen müssen – das kann geradezu schmerzhaft sein. Daher steckt in der Aussage von Briand ein wahrer Kern. Ist der Kompromiss trotzdem die bestmögliche Lösung? Die Forschung spricht dagegen: Kompromisse führen häufig zu suboptimalen Lösungen. In den meisten Verhandlungen gibt es eine für alle Parteien bessere Lösung. Warum lassen wir uns dann mit faulen Kompromissen abspeisen? – Weil der Mehrwert oft versteckt ist und es Strategien braucht, ihn zu finden.

Bild 1: Wollen die bestmögliche Lösung finden. Die beiden Verhandlungsparteien Svea und Laura.

Svea ist Software-Entwicklerin und verhandelt ihre neue Stelle mit Ulrike, der Personalchefin eines IT-Dienstleisters. Mehrere Themen stehen zur Disposition: Die Anzahl der Home-Office- und Fortbildungstage, das Startdatum und natürlich das Gehalt. Zu Beginn liegen die Vorstellungen weit auseinander: Svea will drei Tage in der Woche Home-Office, Ulrike bietet einen Tag. In Sveas letzter Firma gab es zehn Fortbildungstage pro Jahr; Ulrike orientiert sich an den internen Standards von vier Tagen. Auch beim Startdatum scheint es unterschiedliche Vorstellungen zu geben – klar ist nur, dass es zwischen dem 1. März und 1. April liegen soll. Und beim Gehalt wird es ganz schwierig: Ulrike liegt mit 54.000 € deutlich unter Sveas Forderung von 60.000 €. Ein Kompromiss scheint in vielen Bereichen möglich: Beide könnten sich auf zwei Home-Office- und sieben Fortbildungstage einigen; als Startdatum können sich beide den 15. März vorstellen. Nur beim Gehalt hakt es: Der Kompromiss von 57.000 € ist für beide inakzeptabel. Die gesamte Verhandlung droht daran zu scheitern.

Doch was bewegt die beiden eigentlich? Welche Interessen verbergen sich hinter ihren Forderungen? Gibt es Lösungen, die beiden besser „schmecken“ würden als die – angeblich „goldene“ – Mitte?

Prioritätenprojektion – Von sich auf andere schließen?

Wenn mehrere Themen zur Verhandlung stehen, haben die Parteien fast immer unterschiedliche Prioritäten. In unserem Beispiel könnte das so aussehen: Für Svea ist das Home-Office entscheidend – sie braucht die Flexibilität für die Betreuung ihrer Tochter; die Fortbildungstage sind in den nächsten Jahren dagegen weniger wichtig. Ulrike hat vermutlich auch unterschiedliche Prioritäten, was die verschiedenen Punkte angeht – und womöglich ganz andere als Svea. Das ist kein Einzelfall, sondern eher die Regel: Die Prioritäten unterscheiden sich häufig zwischen den Verhandlungsparteien (Thompson, 2014). Nur leider merken wir das oft nicht. Schuld daran ist die Neigung zur Konsensüberschätzung: Wir gehen von uns selbst aus und nehmen an, dass andere unsere Einstellungen, Werte und Prioritäten teilen (Ross, Green & House, 1977). In unserem Beispiel geht Svea davon aus, dass die für sie relevanten Themen auch für Ulrike entscheidend sind – sie projiziert ihre eigenen Prioritäten auf die Gegenpartei. Das kann suboptimale Kompromisse zur Folge haben. Zum Beispiel wenn das Thema Home-Office für Ulrike weniger wichtig ist als es die Fortbildungstage sind – für das Unternehmen sind Fortbildungstage teuer, während Home-Office-Tage die Kosten senken. Einigen sich Svea und Ulrike jeweils auf die „goldene“ Mitte, gehen sie womöglich davon aus, dass sie sich bei Themen entgegengekommen sind, die für beide Seiten gleich wichtig sind. Eigentlich ist es aber ein fauler Kompromiss, da Home-Office und Fortbildungstage für Svea und Ulrike eben nicht gleich weit oben auf der Prioritätenliste stehen. Für den Kompromiss machen beide Zugeständnisse und die Mitte ist nicht golden, sondern suboptimal.

Diese Prioritätenprojektion wird in der Verhandlungsforschung auch als Nullsummenannahme bezeichnet: Wir nehmen an, dass der Gewinn einer Partei automatisch einen gleich großen Verlust der anderen Partei bedeutet. Dann ist eine Verhandlung ein Ringen um Zugeständnisse, bei denen es am Ende eine*n Gewinner*in und eine*n Verlierer*in gibt. Gewonnen hat, wer weniger Zugeständnisse gemacht hat. Solche Nullsummenannahmen wirken sich negativ auf Verhandlungsergebnisse aus (Thompson & Hastie, 1990).

Illusorischer Konflikt – Konflikte sehen, wo gar keine sind

Betrachtet man Verhandlungsthemen einzeln, scheint die Nullsummenannahme naheliegend: Was die eine Partei will, steht tatsächlich oft im Gegensatz zu dem, was die andere Partei will. Käufer*innen wollen möglichst wenig Geld ausgeben, Verkäufer*innen wollen möglichst viel Geld einnehmen. Die Parteien haben ganz offensichtlich einen Interessenkonflikt (Pruitt & Carnevale, 1993). Nicht selten nehmen die Parteien einen solchen Konflikt allerdings an, obwohl es ihn eigentlich nicht gibt – dann haben sie einen illusorischen Konflikt (Pruitt & Carnevale, 1993). In unserem Beispiel könnte das beim Startdatum so sein: Die Stelle war zum 1. März ausgeschrieben, ein späterer Start scheint aber möglich; Svea geht davon aus, dass Ulrike einen frühen Start bevorzugt – wieso hätte sie sonst die Stelle zum 1. März ausgeschrieben? Für Svea wäre April viel besser, um den Umzug an den neuen Arbeitsort zu bewältigen. Sie schlägt den 15. März vor, was für sie bereits ein Zugeständnis ist. Was Svea nicht weiß: Ihre Vorgängerin ist in ein Projekt involviert, das sich verzögert, und wird die Stelle noch über den 1. März hinaus besetzen. Für Ulrike wäre deshalb mittlerweile ein späterer Beginn ebenfalls ideal. Ulrike denkt aber, dass Svea lieber früher starten möchte – schließlich hat sie sich auf eine zum 1. März ausgeschriebene Stelle beworben. Stimmt Ulrike dem 15. März zu, macht sie ebenfalls ein Zugeständnis. Eigentlich wollen beide dasselbe – Startdatum 1. April –, merken es aber nicht. Sie unterliegen dem Irrtum eines illusorischen Konflikts und einigen sich womöglich auf einen suboptimalen Kompromiss.

Fixe Verhandlungsmasse – Ist der Kuchen wirklich nur so klein?

In vielen Verhandlungen liegt der Fokus darauf, ein möglichst großes Stück vom Kuchen abzubekommen, d. h. die Gegenpartei zu Zugeständnissen zu bewegen (z. B. Galinsky, Maddux, Gilin & White, 2008). Über den Tellerrand schaut dabei keiner. Es wird über den Kuchen verhandelt und damit basta. Die Verhandlungsforschung spricht von der Annahme einer fixen Verhandlungsmasse: Wir beißen uns an dem vermeintlich einzigen Verhandlungsthema fest und übersehen Möglichkeiten zur Einigung, wenn weitere Themen einbezogen würden. In unserem Beispiel sind weder Svea noch Ulrike bereit, beim Gehalt Zugeständnisse zu machen: Svea hat höhere Lebenshaltungskosten zu decken und Ulrike muss die Fixkosten für die Firma niedrig halten. Die ganze Verhandlung droht daran zu scheitern.

Die Verhandlungsliteratur bemüht hier oft den Streit um eine Orange (Follett, 1940); am Ende wird die Orange halbiert und jede Partei bekommt – als Kompromiss – eine Hälfte. Die eine Partei verwendet die Schale zum Bild 2: Die suboptimale Kompromisslösung: Jede Schwester erhält eine halbe Orange.

Kuchenbacken und wirft das Fruchtfleisch weg; die andere isst das Fruchtfleisch und entsorgt die Schale. Was ist hier passiert? Die Orange wurde als „fixe Verhandlungsmasse“ angenommen – dabei lässt sie sich mindestens in die Aspekte Schale und Fruchtfleisch aufteilen. Dann wäre nicht nur der Kuchen größer geworden, sondern auch die Fruchtfleisch-Fraktion hätte das Doppelte für sich herausholen können. Hätte man das mal vorher gewusst … Aber wie?

Mehrwert schaffen in Verhandlungen – Aber wie?

Selbst die Verhandlung um eine Orange wird manchmal zum Wettstreit um Zugeständnisse. Dann wird es schwierig herauszufinden, dass man eigentlich über Fruchtfleisch und Schale verhandelt – und damit die Verhandlungsmasse deutlich größer ist. Und das ganz ohne Konflikt. Solche Lösungen mit Mehrwert finden sich leichter, wenn die Parteien nicht auf Wettbewerb getrimmt sind, sondern auf Problemlösen: Wenn sie Verhandlungen als Chance angehen, gemeinsam eine Lösung zu finden mit größtmöglichem Nutzen für alle (Pruitt & Carnevale, 1993). Aber wie macht man das? Die Verhandlungsforschung wartet mit drei Strategien auf: Logrolling oder prioritätenorientierter Austausch von Zugeständnissen (Froman & Cohen, 1970), die Befriedigung von zugrundliegenden Interessen (Fisher & Ury, 1981) und die Vergrößerung des Kuchens durch Hinzunahme weiterer interessensrelevanter Ressourcen (Sebenius, 1992).

Prioritätenorientierter Austausch – Das kannst Du (gerne!) haben!

Svea ist das Home-Office wichtiger als die Anzahl der Fortbildungstage; bei Ulrike ist es umgekehrt. Zwei Verhandlungsthemen, unterschiedliche Prioritäten. Ein Tauschhandel ist möglich: Svea kann die von Ulrike vorgeschlagenen vier Fortbildungstage akzeptieren, wenn Ulrike drei Home-Office-Tagen zustimmt. Beide würden bei ihren Prioritäten gewinnen und Abstriche nur bei den individuell weniger wichtigen Themen machen. Schmerzhafte Zugeständnisse bei den wichtigen Themen würden vermieden und alle wären vermutlich zufrieden(er). Alles schön und gut, aber dafür muss man die Prioritäten der anderen Partei erstmal kennen. Dazu muss mindestens eine Partei ihre Prioritäten offenlegen, idealerweise tun das beide (Thompson, 1991). So auch in unserem Beispiel: Svea merkt irgendwann an, dass ihr das Home-Office wichtiger ist als die Zahl der Fortbildungstage. Ulrike steigt sofort ein, dass das auch im Interesse des Unternehmens ist. Und schon ist sie zum Greifen nahe, die „prioritätenorientierte Einigung“. Offenheit ist hilfreich – vorausgesetzt, man will sich nicht gegenseitig über den Tisch ziehen. Hat man es mit einem Gegenüber zu tun, das nur am eigenen Vorteil interessiert ist, ist Vorsicht geboten: Gibt man hier einseitig Informationen über die eigenen Prioritäten preis, wird das womöglich ausgenutzt (Loschelder, Swaab, Trötschel & Galinsky, 2014). Zunächst verschafft man sich also am besten einen Eindruck von der anderen Partei, insbesondere, ob diese auch eigene Prioritäten offenlegt.

Interessen erkennen – Was willst Du eigentlich?

Oft sehen wir Konflikte, wo gar keine sind. Das passiert vor allem, wenn wir uns auf die Forderungen der anderen Partei konzentrieren. Die (illusorischen) Konflikte lösen sich erst auf, wenn die hinter den Forderungen verborgenen Beweggründe und Interessen ans Tageslicht kommen. So schlägt Svea den 15. März als Startdatum vor – sie will sich schließlich mit ihrem zukünftigen Arbeitgeber einigen. Gleichzeitig will sie ihren Wohnortswechsel vor dem Antritt der neuen Stelle abschließen. Ulrike will einen nahtlosen Stellenübergang, muss aber mit der unvorhergesehenen Verlängerung von Sveas Vorgängerin umgehen. Wüsste mindestens eine Partei um das Interesse der anderen, wäre der illusorische Konflikt ruck-zuck gelöst: Beide könnten sich problemlos auf den 1. April einigen. Aber wie erfahren die Parteien etwas über die gegenseitigen Beweggründe und Interessen? – Ganz einfach: Man beschreibt die eigenen Interessen im Sinne eines Informationsaustausches (Thompson, 1991) und stellt gezielt interessenbezogene Fragen (Hüffmeier, Zerres, Freund, Trötschel, Backhaus & Hertel, im Druck) – am besten, wenn man vorher geklärt hat, dass man es nicht mit einem rein egoistisch motivierten Gegenüber zu tun hat.

Oft reicht es auch schon, sich gedanklich in das Gegenüber hineinzuversetzen (Trötschel, Loschelder, Hüffmeier, Schwartz & Gollwitzer, 2011). Ulrike könnte durch Perspektivenübernahme darauf kommen, dass Svea vor Antritt der neuen Stelle noch Vorbereitungen treffen möchte. Und daraus schließen, dass ein späterer Start auch für Svea ideal wäre.

Den Kuchen vergrößern – Worüber könnten wir sonst noch reden?

Das Orangenbeispiel macht es deutlich: Wenn die Parteien die Verhandlungsmasse als fix und unveränderbar wahrnehmen (eine ganze Orange), übersehen sie leicht, dass sich durch die Hinzunahme weiterer Verhandlungsthemen neue Lösungen ergeben (Schale einer ganzen Orange plus Fruchtfleisch einer ganzen Orange). In unserem Beispiel droht die Verhandlung am Gehalt zu scheitern. Beide Parteien sind nicht bereit, von ihren Forderungen abzuweichen – Svea will 60.000 €, Ulrike kann nicht mehr als 54.000 € anbieten. Was tun? Bis jetzt haben Svea und Ulrike nur über das Fixgehalt gesprochen; sie könnten Boni und Aufgaben mit einbeziehen. Durch das Einbringen anderer Themen wird der sprichwörtliche „Kuchen“ vergrößert und neue Möglichkeiten zur Einigung entstehen (Sebenius, 1992). So könnte Ulrike beim Fixgehalt von 54.000 € bleiben, aber zusätzlich einen leistungsabhängigen Bonus anbieten. Die Vergütung zumindest teilweise von der Leistung abhängig zu machen, ist aus Unternehmenssicht attraktiver als ein hohes Fixgehalt zu zahlen. Wenn Svea davon ausgeht, gute Leistungen zu erbringen, ist das für sie ebenfalls attraktiv – erst recht, wenn sie bei guten Leistungen sogar über die von ihr anvisierten 60.000 € kommen könnte. Alternativ könnte Svea bei ihrer Gehaltsvorstellung von 60.000 € bleiben und dafür mehr Verantwortung übernehmen als ursprünglich geplant.

Fazit

Die fiktive Jobverhandlung zwischen Svea und Ulrike ist exemplarisch für viele Verhandlungen im echten Leben: Parteien schließen Kompromisse, die allenfalls im Briand’schen Sinne vollkommen, aber nicht optimal Bild 3: Ist möglich, wenn die richtige Strategiegewählt wird: Eine für beide Seiten gewinnbringende Einigung. sind. Dass wir immer wieder mehr oder weniger faule Kompromisse eingehen, hat psychologische Ursachen: Wir schließen von uns auf andere und gehen irrtümlich von gleichen Prioritäten bei der Gegenseite aus; wir sehen Interessenkonflikte, wo keine sind, und vor lauter Wetteifern, wer die Orange bekommt, sprechen wir nicht über Fruchtfleisch und Schale – und verpassen die Möglichkeit einer für alle Seiten höherwertigeren Lösung. Ineffektives Verhandeln ist menschlich, schmerzhaft und – häufig vermeidbar. Wenn wir Verhandlungen als Chance begreifen, Vorteile für alle zu erarbeiten, ohne dass schmerzhafte Einbußen in Kauf genommen werden müssen. Kompromiss-los.

Literaturverzeichnis

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Hüffmeier, J., Zerres, A., Freund, A., Trötschel R., Backhaus, K., & Hertel, G. (im Druck). Strong or weak synergy? Revising the assumption of team-specific advantages in integrative negotiations. Journal of Management.

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Trötschel, R., Hüffmeier, J., Loschelder, D. D., Schwartz, K., & Gollwitzer, P. (2011). Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself into the opponent´s shoes helps to walk towards agreements. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 771–790.