Fehlentscheidungen in politischen Gremien: Wie sie entstehen und wie sie sich verhindern lassen

Wichtige politische Entscheidungen werden häufig in Gruppen getroffen. Davon verspricht man sich bessere Entscheidungen, getreu dem Motto "vier Augen sehen mehr als zwei". Die Forschung zeigt jedoch, dass Gruppen diesen Vorteil häufig nicht nutzen und teils eklatante Fehlentscheidungen treffen. Der vorliegende Artikel gibt Antworten auf die folgenden beiden Fragen: Wie lässt es sich erklären, dass es in politischen Gremien zu Fehlentscheidungen kommt? Durch welche Interventionen lassen sich Entscheidungsprozesse in der politischen Praxis verbessern?

"How could I have been so stupid to let them go ahead?"
 (John F. Kennedy, 1961, nach der gescheiterten Schweinebucht-Invasion)

1961 trafen John F. Kennedy und seine Berater eine der folgenschwersten Entscheidungen der US-amerikanischen Außenpolitik: Die Invasion Kubas mit dem Ziel, die dortige Regierung unter Fidel Castro zu stürzen. So landeten am 17. April in der kubanischen Schweinebucht etwa 1300 Exilkubaner unter dem Kommando von CIA-Beamten und mit Unterstützung der US-Marine. Die Invasion erwies sich als Fiasko: Bereits nach drei Tagen waren die Invasionstruppen von der kubanischen Armee komplett aufgerieben. Kuba meldete über 1100 Gefangene, 90 Angreifer sollen gefallen sein.

Wie spätere Analysen zeigten, beruhte das Scheitern der Schweinebuchtinvasion auf einer Reihe von Fehlannahmen (Janis, 1982): So hatte Kennedys Beraterstab angenommen, dass die vermeintlich ineffektive kubanische Luftwaffe bereits vor Beginn der Invasion durch Luftschläge ausgeschaltet werden könnte. Ebenso gingen sie fälschlicherweise davon aus, dass die Invasion der Exilkubaner den kubanischen Untergrund zu Aufständen animieren würde, um das Castro-Regime zu stürzen. Wie lassen sich solche Fehlannahmen erklären? Wie lässt sich erklären, dass ein aus erfahrenen Sicherheits- und Außenpolitikern bestehendes Gremium eine solche Fehlentscheidung traf?

Groupthink

Die wohl umfassendste psychologische Analyse der gescheiterten Invasion in die Schweinebucht lieferte Irving Janis (1982). Janis analysierte die vier großen Traumata der US-amerikanischen Außenpolitik (Pearl Harbour, Schweinebucht-Invasion, Eskalation des Korea- und des Vietnam-Krieges). Er gelangte zu dem Schluss, dass allen Ereignissen ein ungünstiges Interaktions- und Kommunikationsverhalten in den politischen Entscheidungsgremien zugrunde lag, das er als [ Groupthink] bezeichnete. Janis definiert Groupthink als übermäßiges Streben nach Einmütigkeit zu Lasten einer realistischen und kritischen Bewertung der Sachlage. Dieses Einmütigkeits- oder Harmoniestreben führt, dem Modell von Janis zufolge, zu verschiedenen Groupthink-Symptomen: (a) Selbstüberschätzung der Gruppe, (b) Engstirnigkeit der Gruppe sowie (c) Uniformitätsdruck. Die Selbstüberschätzung der Gruppe kann bis hin zu einer "Illusion der Unverwundbarkeit" reichen, einem trügerischen Vertrauen, die Gruppe könne bei der Erreichung ihrer Ziele durch nichts aufgehalten werden und sei nahezu unfehlbar. Die Engstirnigkeit der Gruppe äußert sich darin, dass Informationen, die gegen das anvisierte Vorgehen sprechen, systematisch ausgeblendet oder entkräftet werden. Uniformitätsdruck beinhaltet zum einen Selbstzensur, d.h. die Gruppenmitglieder halten eigene Zweifel zurück, um die Harmonie nicht zu stören; zum anderen wird direkter Druck auf Abweichler ausgeübt. Aus diesen Groupthink-Symptomen resultieren eine Reihe von Fehlern im Entscheidungsprozess: Zum Beispiel eine unvollständige Beachtung von Handlungsalternativen und eine Unterschätzung der Risiken der favorisierten Alternative. Zudem werden meist keine Neubewertungen anfänglich verworfener Alternativen vorgenommen und eine Planung für Eventualfälle (der berühmte Plan B) vernachlässigt.

Wie aber kann es nun dazu kommen, dass eine Gruppe von Entscheidungsträgern derart selbstüberzeugt und engstirnig agiert? Janis (1982) postuliert drei Randbedingungen, die Groupthink verursachen: hohe [ Gruppenkohäsion], strukturelle Fehler der Organisation sowie ein aufgeheizter situationaler Kontext. Mit Gruppenkohäsion ist der Gruppenzusammenhalt bzw. die Loyalität gegenüber der Gruppe gemeint. Strukturelle Fehler beinhalten: Abschottung nach außen, autoritäre Führung, Fehlen standardisierter Entscheidungsprozeduren sowie Homogenität des sozialen und ideologischen Hintergrunds der Gruppenmitglieder. Die dritte Ursache von Groupthink, der aufgeheizte situationale Kontext, beinhaltet zwei Komponenten: zum einen hoher Stress (z.B. durch ungewisse Konsequenzen der eigenen Handlungen, vor allem wenn viel auf dem Spiel steht), zum anderen ein niedriger Selbstwert (z.B. hervorgerufen durch vorangegangene Misserfolge).

Zusammengefasst versteht Janis Groupthink als eine Form von Stressabbau: Wichtige Entscheidungen rufen bei einer Gruppe ein hohes Ausmaß an Stress hervor, dem die Gruppe durch Wegrationalisierung von Zweifeln, Selbstaufwertung sowie "Schließen der Reihen" (Uniformitätsdruck) begegnet. Das Streben nach Einmütigkeit als Mittel zur Stressreduktion verstellt den Blick für eine kritische Analyse der Sachlage und bewirkt die kritiklose Anerkennung der Gruppenmeinung.

In den letzten 30 Jahren wurden zahlreiche Studien durchgeführt, in denen das Groupthink-Modell in unterschiedlichsten Kontexten einer kritischen Prüfung unterzogen wurde (vgl. als Überblick Esser, 1998; Schulz-Hardt, 1997). Dabei erwiesen sich vor allem die strukturellen Fehler der Gruppenorganisation als verantwortlich für Groupthink-Symptome. So wurde gezeigt, dass meinungshomogene Gruppen (d.h. Gruppen, deren Mitglieder die gleiche Alternative favorisieren) stärker nach meinungsbestätigenden Informationen suchen als meinungsheterogene Gruppen (Schulz-Hardt, Frey, Lüthgens, & Moscovici, 2000), was einer unvoreingenommenen Herangehensweise an ein Problem im Wege steht. Die grundsätzliche Feststellung, dass Merkmale der Gruppenorganisation und der Gruppenzusammensetzung einen starken Einfluss auf die Entscheidungsqualität haben können, stellt vielleicht den größten Verdienst von Janis Groupthink-Modell dar und erwies sich als wichtiger Impuls für die weitere Gruppenentscheidungsforschung wie wir im Folgenden zeigen werden.

Hidden Profiles

Warum werden eigentlich in der Politik, aber auch in der Wirtschaft und in anderen Lebensbereichen, wichtige Entscheidungen in zunehmendem Maße von Gruppen getroffen? Gruppenentscheidungen sind nicht nur besonders zeit- und kostenintensiv, sondern eben auch – wie gerade gezeigt – mit einem hohen Risiko behaftet, erhebliche Probleme zu verursachen. Neben der im politischen Bereich formal notwendigen demokratischen Legitimation von Entscheidungen gibt es auch einen wichtigen inhaltlichen Grund dafür, Gruppen mit Entscheidungen zu betrauen: Das Zusammentreffen verschiedener Personen, die unterschiedliche Informationen einbringen können, birgt das Potential besonders gute Entscheidungen zu treffen. Insbesondere wenn es sich bei der Entscheidungssituation um eine komplexe Problemstellung handelt, können unterschiedliche Expertisen und Perspektiven, also unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Einschätzungen der Situation, von großer Bedeutung sein. So hatte beispielsweise die Entscheidung über die Schweinebuchtinvasion neben der militärischen auch eine diplomatische und eine innenpolitische Dimension, die von den beteiligten Personen mit entsprechenden Aufgabenbereichen mitgedacht werden mussten.   

Dieses Potential von Gruppen, viele Informationen in den Entscheidungsprozess einzubringen und zu berücksichtigen, ist natürlich auch bei Forschern auf starkes Interesse gestoßen. Um zu untersuchen, ob es Gruppen tatsächlich gelingt, dieses Potential zu nutzen, wurde in den 1980er Jahren das sogenannte [Hidden Profile Paradigma] (Stasser & Titus, 1985) entwickelt.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Gremium soll entscheiden, ob ein bestimmter Betrag, z.B. 10 Millionen Euro, in Projekt A oder in Projekt B (z.B. zwei Bauvorhaben) investiert werden soll. Gehen wir davon aus, dass es für eine Investition in Projekt A insgesamt 20 Argumente gibt (A1 - A20), während es nur 10 Argumente (B1 - B10) gibt, die für eine Investition in Projekt B sprechen. Um das Beispiel einfacher zu gestalten, nehmen wir ferner an, dass die Argumente für beide Projekte im Durchschnitt gleich stark sind. Somit ist Projekt A eindeutig besser als Projekt B.

Stellen wir uns nun weiter vor, dass das Entscheidungsgremium aus vier Mitgliedern besteht. Jedes Mitglied kennt alle 10 Argumente, die für Projekt B sprechen. Die 20 Argumente, die für Projekt A sprechen, sind dagegen so verteilt, dass jedes Mitglied nur jeweils fünf Argumente kennt: das erste Mitglied kennt die Argumente A1 – A5, das zweite Mitglied A6 – A10, das dritte Mitglied A11 – A15 und das vierte Mitglied A16 – A20. Man bezeichnet solche Informationen, die jeweils nur einem Mitglied bekannt sind, als [ ungeteilte Informationen], während geteilte Informationen allen Mitgliedern vorliegen. In unserem Beispiel sollten alle Mitglieder anfangs Projekt B favorisieren, da jedem von ihnen nur ein Teil der Argumente vorliegt, die für Projekt A sprechen.

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