Frieden ist Verhandlungssache: Die Rolle von Mindsets und Werten bei der Lösung gewaltsamer Konflikte

Kämpfen oder Verhandeln? Diese zwei Ansätze für die Lösung von Konflikten sind in der Menschheitsgeschichte eng miteinander verbunden. Denn Verhandlungen tragen, wenn sie scheitern, nicht selten zum Beginn gewaltsamer Konflikte bei. Zudem folgen Verhandlungen auch häufig auf gewaltsame Auseinandersetzungen und können – wenn erfolgreich – Frieden zwischen den Beteiligten herstellen. Es gibt viele mögliche Ursachen, warum Verhandlungen scheitern. In diesem Beitrag diskutieren wir zwei bisher weniger beachtete davon und skizzieren Lösungsansätze dafür.

Bedürfnis nach Frieden. Quelle: https://unsplash.com/photos/1TqTPPz3xpgBedürfnis nach Frieden. Quelle: https://unsplash.com/photos/1TqTPPz3xpg

Konflikte bestehen immer dann, wenn mehrere Parteien zusammentreffen und das, was die eine Partei möchte oder vertritt, im Gegensatz zu den Wünschen oder Positionen der anderen Partei steht. Die Menschheitsgeschichte ist reich an Konflikten um beispielsweise Territorien, Rohstoffe oder Weltanschauungen. Immer wieder wurden und werden Konflikte zwischen Individuen oder Gruppen auf der Basis von Gewalt und Macht ausgetragen. Der Einsatz von Macht in Form von militärischer oder ökonomischer Stärke stellt allerdings nur einen möglichen Weg dar, um Konflikte zu lösen (Ury, Brett & Goldberg,1988). Ein zweiter Weg bezieht sich auf den Einsatz von Recht, dessen Umsetzung von öffentlichen Exekutiv-Institutionen gewährleistet wird. In internationalen Friedenskontexten lässt sich dieser Weg allerdings nur begrenzt einsetzen. Dies Soldat.Quelle: https://unsplash.com/photos/qwe8TLRnG8kSoldat.Quelle: https://unsplash.com/photos/qwe8TLRnG8kliegt daran, dass die relevanten Institutionen (zum Beispiel der Internationale Gerichtshof in Den Haag oder der Sicherheitsrat der Vereinten Nationen) häufig zu schwach oder uneinig sind, um Recht gegen etwaigen Widerstand durchzusetzen. Ein dritter Weg Konflikte zu lösen, besteht in Verhandlungen. Da dieser Weg die Interessen und Prioritäten der Akteure in den Mittelpunkt stellt, ist es über ihn - im Gegensatz zu den anderen beiden Wegen - in der Regel möglich, „den Kuchen größer zu machen“. Ein größerer Kuchen bedeutet mehr Wert, der unten den Parteien verteilt werden kann (wie man in Verhandlungen Wert schafft, haben im In-Mind Magazin z. B. Warsitzka, Ade & Trötschel, 2018, umfassender beschrieben).

Das distributive Mindset: Keine gute Grundlage für Verhandlungen

Allgemein beschreiben Mindsets die psychologische Orientierung von Menschen, d. h. sie umfassen ihre für Handlungen relevanten kognitiven, emotionalen und motivationalen Prozesse (Rucker & Galinsky, 2016). Vereinfacht ausgedrückt lässt sich somit festhalten, dass das Mindsets einer Person etwas darüber aussagt, was diese Person hinsichtlich eines bestimmten Themas denkt, fühlt, und wozu sie bereit ist. Verhandlungs-Mindsets im Besonderen lassen sich als psychologische Orientierungen verstehen, mit der Menschen auf Verhandlungssituationen und ihre Verhandlungspartner zugehen (Ade, Schuster, Harinck & Trötschel, 2018). Erste Laborstudien Studien zeigen deutlich, dass sich Verhandlungs-Mindsets auf die Ergebnisse von Verhandlungen auswirken (u. a. Trötschel, Hüffmeier, Loschelder, Schwartz & Gollwitzer, 2011). Es lässt sich annehmen, dass sowohl die Persönlichkeit eines Menschen (Dweck, 2006) als auch die Situation, in der er sich befindet befindet (z. B. Trötschel & Kollegen, 2011), das Entstehen unterschiedlicher Mindsets in ihm begünstigen. Forschungsergebnisse legen zudem nahe, dass sich Mindsets aktiv an- und abtrainieren lassen (Okonofua, Paunesku & Walton, 2016; Paunesku, Walton, Romero, Smith & Yeager, 2015).

Wir glauben, dass sich das Scheitern und der Erfolg von Verhandlungen besonders durch zwei Mindsets erklären lassen: das distributive und das integrative. Personen mit einem distributiven Mindset gehen an Verhandlungen so heran, als handele es sich dabei um Verteilungskämpfe (Ade und Kollegen, 2018). Konkret bedeutet dies, dass sie etwa davon ausgehen, dass jedem Nutzen für eine Partei stets Kosten in gleicher Höhe für die andere Partei gegenüberstehen (siehe z. B. Thompson & Hastie, 1990). Je mehr eine Partei vom Kuchen bekommt – so verleitet ein distributives Mindset zu glauben – desto weniger Kuchen bleibt für die anderen übrig. Menschen mit einem distributiven Mindset neigen im Weiteren dazu in Verhandlungen auf Positionen zu fokussieren anstatt auf Interessen und Prioritäten. Dies bedeutet, dass sie nur auf das eingehen, was ihr Gegenüber sagt und sich kaum oder gar nicht damit beschäftigen, welche Bedürfnisse, Hoffnungen und Maßstäbe diesen Äußerungen zu Grunde liegen. Zudem teilen Menschen mit einem distributivem Mindset ihre Gegenüber schnell in polarisierte Kategorien wie „Freunde“ oder „Feinde“ ein. Sie misstrauen anderen häufig und sind auch nur begrenzt dazu bereit, sich selber vertrauenswürdig zu verhalten. Beim VerhandelnBedürfnis nach Kampf. Quelle: https://unsplash.com/photos/Im94u5EJsVoBedürfnis nach Kampf. Quelle: https://unsplash.com/photos/Im94u5EJsVo empfinden sie rasch Angst oder Angriffslust. Auf Angst reagieren sie dabei tendenziell mit dem Versuch, die Verhandlung schnell zu beenden oder ganz zu vermeiden („Flucht“). Angriffslust bringt sie hingegen dazu, sich kompetitiv zu verhalten („Kampf“). Es lässt sich annehmen, dass das distributive Mindset Verhandelnde somit häufig daran hindert, den Kuchen zu vergrößern und deshalb keine günstige Voraussetzung für eine nachhaltige Lösung von Konflikten darstellt. Zudem führt das distributive Mindset von Verhandelnden mutmaßlich dazu, dass Konflikte häufig eskalieren und zu gewaltsamen Handlungen führen.

Während es sich annehmen lässt, dass Verhandelnde mit einem distributiven Mindset somit häufig weniger effektiv sind, hat diese psychologische Orientierung für Menschen noch einen zweiten Nachteil. Dieser liegt darin, dass sie Verhandlungen vermutlich seltener beginnen als dies für sie vorteilhaft wäre. Das heißt, dass für beide Parteien nützliche Einigungen auch deswegen nicht zu Stande kommen, da sie sich erst gar nicht gemeinsam an einen Tisch setzen. Einer der Gründe dafür mag sein ist, dass sie fürchten, in Verhandlungen schmerzhafte Zugeständnisse machen zu müssen. Ein anderer, dass sie sich sorgen, als schwach und unterlegen wahrgenommen zu werden.

Wertkonflikte: häufig heißer als Interessenkonflikte

Konflikte lassen sich generell in Interessen- und Wertkonflikte unterteilen (Harinck & Druckman, 2017; Harinck & Ellemers, 2014; Harinck & Van Kleef, 2012; Harinck, De Dreu & Van Vianen, 2000). In Konflikten um Interessen geht es dabei um die Verteilung knapper Ressourcen, wie etwa Land, Geld oder Einfluss. Konflikte um Werte hingegen drehen sich um soziale und religiöse Normen, Glaubenssätze, Ideale oder Gerechtigkeitsvorstellungen. Gemäß Harinck und Kollegen neigen Menschen dazu, sich in Wertkonflikte tiefer hineingezogen und bedrohter zu fühlen, als dies in Interessenkonflikten der Fall ist. Dies liegt daran, dass Menschen andere, die ihre Werte nicht teilen, tendenziell so wahrnehmen, als würden sie einen wesentlichen Bestandteil von ihnen abwerten. Teilweise mag es ihnen dabei so vorkommen, als würden andere sie als "schlechte Menschen" sehen. Dies kann - auch wenn man von seinen Werten überzeugt ist - eine sehr schmerzvolle Erfahrung sein. Während es uns in Interessenkonflikten teilweise so erscheinen mag, als stellten unsere Gegenüber eine Gefahr für unsere Ressourcen dar (etwa Geld), kann es uns in Wertkonflikten so erscheinen, als wären andere eine Gefahr für unsere Identität. In diesen Fällen kommt es uns häufig so vor, als würde unser Kern angegriffen: wer wir sind, für was wir stehen, und warum dies wichtig ist.

Artikelautor(en)

Artikelschlagwörter

Newsletter

Abonnieren Sie unseren Newsletter, um über neue In-Mind Artikel, Blog Beiträge und vieles mehr informiert zu sein.

Facebook